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在餐飲業，朋友合伙開餐廳很少能走長遠的；留不住骨干員工也非常普遍。根源是收益不能讓多方滿意，合作瓦解。

這就涉及到“股權改革”的問題，這對餐企經營的影響比你想象的大得多！

改得好的企業，年利潤復合率能做到近30%；不會改的企業，3年時間，就能把利潤2800萬變成虧損……

餐飲老板內參 邵大碗 /文

很多老板都知道，“股權改革”的目的就是實現：公平的股權分配。

但卻忽略了，這個“公平”不是指數量上的絕對公平，而是指個人付出與收益的相對公平。股權設計不能只對投資人投的錢來定股份，還要對人才定價。

根據人才對經營事務上的投入程度來決定，他能獲得工資、分紅、或僅是參與決議等多種收益。

曾協助巴奴、眉州東坡做股改的老師，慧聰集團、慧聰書院創始人郭凡生，對此有著豐富的經驗，并且有一套高效的方法論。

餐企最大的問題是制度問題

為什么同樣的產品、同樣的營銷，有人能做好，有人做不好？郭凡生認為本質是制度的問題。

這就像集體生產時期，同樣一塊地生產隊種收成200斤，把這些地分給個人，收成400斤。農民都知道給生產隊干活，和給自己干活是不一樣的，那餐企員工又怎么會不知道。

“海底撈的財報顯示，去年產值利潤率是13%，但今年變成了9%；而麥當勞去年的產值利潤率是22%，今年是28%。”兩家餐企產值利潤率有如此差異，是公司架構、制度決定的。

一個企業最重要的是勞動者的積極性，而決定勞動者積極性的是“產權關系”。“假如員工沒有了企業的股份，他大概率是不會這么努力的，偷懶、拿回扣的事情就隨之而來。”

產權關系是餐企最重要的關系。產權是員工自己的，他們就會努力。假如員工干公司的事能像干自己的事一樣努力，利潤率一定會漲。利潤率能留下企業最能干的人，企業做大只是時間問題。

成功案例

靠4張自檢表，利潤漲3成

2010年，郭凡生幫河北餐企“小放牛”股改，股改后八年，產值的復合增長率達到21.8%，利潤復合增長率29.9%。

郭凡生說，是四張《自檢表》起了作用：

表格中包括八年企業改革期間的產值（收入）、產值增長率、利潤、利潤增長率、利潤率、分支機構數量和員工總數等數據。

郭凡生認為，餐企不能一味追求高增長，要綜合考慮人均與管理效率。如果不能從高增長中發現不健康的因素并去調整完善，企業也會很快進入下降趨勢。

如果一個企業總量增長，但人均效率下降，那這個企業也很可能走向死亡。只有當企業快速增長，人均效率也在提升，才說明主體是健康良性的。

另外，人均指標達到一定程度后會相對穩定，進入穩定期后不應再過多追求提升。

小放牛原來管理費占產值的比例是7.7%，到2018年降成了4.9%。對小放牛3億產值來說，管理費的結余就超過800萬。

管理效率指單位產值利潤產出所需要的管理成本。一般來說，規模越大，管理費占比越低，企業增長才為良性。

“產值增長了，人均效率提高了，但如果你的管理效率下降，你的企業也是沒有出路的。”郭凡生說。

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改革前小放牛公司利潤50萬，郭凡生以45萬為基數，連續三年，超過45萬的部分，60%分給員工，老板拿40%。讓員工參與利潤分紅，就這一件事，小放牛利潤獲得明顯增長。

失敗案例

2800萬的利潤，3年改成了虧損

郭凡生分享了一個失敗案例。

某餐企三年前，老板娘、老板大部分時間在國外，把餐企經營交給手下，后遇到問題，決心股改。

他的方案是這樣：

• 分紅比例：月凈利潤超額20%分配

  
  

• 分紅對象：門店全員

• 內部分配比例：管理層40%，員工60%（全員平分）

• 實施時間：2015年底至今

• 指標基數：一年一定

問題所在：股改年限三五年為佳，怕短不怕長。

省什么錢都不能省變換制度的錢，不能省員工兜里的錢，沒有富足的員工，就不會有強大的企業。郭凡生說，“如果你的員工，不出幾個百萬富翁，你就根本不可能成為億萬富翁。”

而這個案例更大的問題在于：老板缺位，人在國外，股改決心不夠。不會改還亂改，把2800萬的利潤，三年時間改成了虧損......

 公司股改有三大致命傷

對任何一個時代都是如此，“耕者有其田，商者有其股”，勞動者的積極性是企業創收的根本。

近兩年，餐飲面臨極大挑戰，大量新餐飲人在互聯網的沖擊下進入餐飲，餐飲的競爭維度變高了；而從業者的工資、物價、房租又連年在漲，消費者吃得越來越挑。

餐飲的錢能怎么掙？無論是營銷、運營、產品，任何一個維度別人都可以學，而只有做好企業內部的股權架構，才能保證有穩定的根基。

任何改革的本質都是激勵

為方便記憶，郭凡生把股改的原則總結成順口溜，內參君節選了其中的幾句：

“激勵制度先共享，管理制度緊跟上。”

“激勵制度”是分錢的制度，“管理制度”是端茶倒水的技巧和流程。先用激勵制度調動員工積極性，再通過提升員工的服務質量，提高顧客滿意度。

“三年之后再七定，利潤改后職能幫。”

先研究企業的盈利模式、發展戰略和它的商業架構，然后再幫它做股改方案。

“方案定崗再定人，人走崗在利滅光。”

比如，分給店長的利潤有50%，這叫“定崗”，誰來了都是這個“崗”，如果這個店長走了，別人來了也一樣干。這樣組織就不會因為一個崗的變動，而改相關制度。

“基礎怕高不怕低，年限怕短不怕長。”

60萬的利潤以50萬為基礎分利潤更好，而且這個股改方案，能運行三、五年最好。

總結起來就是，對任何一家餐企來說，都要讓員工知道會有“大利”可拿；其次，股改要有三五年的延續時間；最后超額分紅員工要拿大頭。

而現在大多數餐企老板使用的是簡單粗暴的直接按錢分配，投多少錢占多少股份，這就是非常錯誤的分配方式。

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