當下的餐飲行業跟三五年前有非常大的不同，從氛圍上來看，沒有喧囂聲，但是有鋤頭響。

前幾年，經常有餐飲創業者講一些非常絢麗、甚至聽不懂的故事。

但是這兩年，這種現象越來越少，大家更多的是在理性、務實地琢磨產品，研究這個行業，更關注精細化運營，組織力打造、供應鏈整合等方面內容。

大家的關注點、姿態產生了潛移默化的變化，出來講故事的人少了，真正俯下身做事的人多了。

這兩年，餐飲老板都在考慮一個問題，就是找自己的賽道，然后定品類，到底做什么，市場規模應該多大，方向到底在哪里？

由此帶來一個非常顯著的現象：全行業都在精簡SKU，聚焦、研究產品。大而全的餐飲業態，已經很難適應現在打造核心競爭力的競爭環境。

在餐飲經營過程中，大家都希望能夠快速開店。德克士從1996年到現在，一路走來也沒那么順遂，也曾經歷過兩三次大起大落，如何重生也是從這個過程中學到的。

餐飲內部經營上，非常強調店的數量跟質量之間的關系，其實大家都懂。

可是當需要規模的時候，當投資壓力來的時候，當董事會挑戰的時候，大家都會去擴張店數。

可什么才是你的核心？

回到單店垂直增長才是經營所在。當然，第一，門店要選對點。第二，不要為了開店而開店，快速開店的同時，很容易大量關店。

我們一直談的都是品牌，其實品類才是消費者的需求。消費者要的是電風扇，不是“美的”的，美的可以消亡，對電風扇的需求不會消亡。

所以品牌只是他滿足需求的工具，而你只是他的選擇之一。

消費者的需求，就是品類存在的價值。我們品牌最核心的就是找到每個品類的價值，以及找到現在消費者需要什么價值。這就是我們的方向。

如果價值轉變了，就代表你這個品類的消費者需求變了。如果沒有掌握這個方向，衰敗是必然的。如果掌握了，就順風而馳，不管你是不是豬。

深挖品類的價值，把它做到位，就會找到自己的賽道。

我們身處的環境變化很快，只有通過改變思考問題的方式，才能重新找到解決問題的方法和工具。

精細化管理其實在解決問題的思維、產品、團隊、理念等方面，做出了新的思考和改變。

餐飲管理就兩件事情：管物、理人（把人理順）。這中間設計了兩個計量單位，物一定以“克”來計量，人用“秒”。

我們原來做SOP時，只是牽扯到原材料多少、調味多少，從來沒有認真想過做這道菜所花費的人力，每一個工序中間所花費的時間和人力是多少，這些都是錢。

每一克每一秒，對企業利潤都至關重要。

如果把產品理解成大產品，所有的消費者第一眼看到“鐘薛高”三個字的時候，基本上都會多停留兩三秒，會想這是哪個缺心眼的企業，這名字到底是什么意思？

消費者看到產品是瓦片型的、弧型的，從來沒見過，又看了兩秒。一口吃下去覺得這個東西蠻好吃的，吃完之后發現棒簽長得不太一樣，這是什么？是秸稈？還是塑料？

我們的消費者都喜歡收藏雪糕棒，因為上面有非常多完全不一樣的話。我覺得蠻損的，他們喜歡。

就是一個產品，在上面埋了很多小小的“黑科技”的東西。而且一開始，只選擇了其中一兩個點告訴消費者，剩下的什么都不說。

因為我們默認為這一代年輕消費者好奇心更重，他要的不是填鴨式的教育，要的是自己深入其中去挖掘出答案的樂趣。

在這種情況下，就會有想象不到的效果，比起“我們拼命跟消費者說”好很多。

湊湊現在很火，但剛開始也是很難的。最初選址時，拿著兩張A4紙去跟商業地產談，但幾乎沒人理我們，大家對于這個業態也持謹慎態度，所以在選址上耽擱很久。

在一個紅海里想創業成功，其實只有幾個重點：

第一個就是要有差異化，要提供給消費者不一樣的功能性。差異化的重點是必須彎道超車。在創業初期，別人做90分，我想辦法做到95分，這樣子完全沒有可能獲勝。

第二個是多業態的組合，增加營收是餐飲業必然的趨勢，否則你的付出能力是完全不夠的。

只有做高平效，才能開到商場一樓，去和ZARA、優衣庫，甚至蘋果、LV這些品牌競爭。

過去很多人覺得便宜是性價比，錯了！

舉個例子，北京往返上海的機票，非忙碌時段的經濟艙大概是900元，2.4折頭等艙是1600元。

當一個人的消費能力到一定程度時，他會覺得2.4折的頭等艙是性價比。但當他消費能力還沒上去，并且時間也充裕，會覺得高鐵二等座最具有性價比。

也就是說，性價比這件事情，完全根據個人而言。白領覺得三五百元的口紅是性價比，學生覺得30塊的才是性價比。

你餐廳的性價比，絕對不是因為人均200元，你給我打了折變成180元就是性價比。甚至你變成250元，只要給我一個可以接受理由，我覺得它就是性價比。