“工欲善其事，必先利其器。”

對于餐企來說，菜單設計從來不是簡單羅列菜品，而是會影響銷量，直接與利潤掛鉤的關鍵點。

進一步說，菜單是載體，背后體現的是餐企的商業邏輯。

今天，內參君就帶各位來看看麥當勞、必勝客、咖啡之翼是如何設計菜單結構，來實現財務上的優化的。

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套餐不是“雷鋒”，而是賺錢的套路！
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日本十大咨詢師之一石田義昭曾這樣解讀麥當勞的套餐策略：

漢堡包、飲料和薯條的售價分別是200日元、150日元和150日元，加起來總價應為500日元，但麥當勞會設計成套餐，標價450日元。
 
表面上看，套餐便宜10%，但如果沒有套餐，消費者可能只會消費其中一、二項，套餐相當于捆綁銷售。
 
麥當勞的服務員也會告訴消費者這個套餐很優惠。實際上，麥當勞經過周密的計算，雖然套餐賣得便宜點，但銷售量會大大提高。麥當勞套餐看似給消費者優惠，實際上為店里貢獻了更多的營業額。

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不與產品結構匹配的供應鏈
不是好管理！
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產品結構設計必須考慮原材料供應鏈的問題。

比如必勝客的產品結構，餐牌是129個產品，原材料供應不超過129個，但是好多中餐的老板不去研究這些數據，常常一個餐廳300個出品，結果供應鏈超過1000個甚至2000個，這樣的原材料是很難做管理的。

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3招，利用ERP設計傻瓜菜單！
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二八定律在餐企中同樣存在，即80%利潤來自菜單中20%的菜品。往往，傳統的中餐毛利率不高的原因在于：高毛利率的產品不夠。
 
咖啡之翼的尹峰通過ERP分析報表，對各個店、區域來進行分析。仔細分析之后，她將每個菜品的屬性——比如是盈利品、招牌菜、誘客品，還是時令品進行區分；再根據餐企所需的毛利率，設計每個菜品需占的比例，由此得出傻瓜菜單，讓前臺進行有效推銷。
 
如果餐廳出現毛利率損失，尹峰會找出4大菜品類別各吃掉幾個點，有超出預期報警的，可直接針對這些點進行改善。
 
如果說是菜單結構不正確而導致毛利率損失兩個點的話，可以通過這個路徑找到是哪些產品過量了，哪些產品不夠。

1.盯緊毛利率，避開“旺丁不旺財”
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咖啡之翼為什么一直能夠保持一個穩定的毛利率？尹峰透露，是因為他們在最早設計產品結構的時候，選擇做咖餐。
 
咖啡廳吧臺產品的毛利率相對會非常高，達到75%甚至80%以上，所以咖啡之翼最早設計產品結構是吧臺占50%，廚房占50%，這樣在收入上可以PK掉咖啡館，然后在毛利率上可以PK掉餐館，通常，咖啡館的毛利率都在80%以上，餐廳一般在50%多。
 
咖啡之翼在選擇產品的時候，不會選擇毛利率低于60%的產品。

2.控制費用，繞開“貨到廚房死”
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從2000年到現在，不管市場的原材料發生多大的變化，咖啡之翼都能控制毛利率在70%上下，就是因為他們一直在后臺上用數據去做產品設計。
 
控制費用，再倒推出盈虧平衡的銷售收入，這就是一個基礎的財務模型，這是每個店的生存基礎，而在這個基礎上如果拉伸收入，利潤空間就應該增加。
 
當然，收入提升常常導致成本費用也會提升。一旦收入下降，抗風險能力就在下降，所以這個時候最需要后臺數據支撐的是，在收入上漲的時候我們對成本和毛利率到底是更看重“額”還是“率”？
 
咖啡之翼常規情況下先控制是“額”，當“額”控制不住才會去講率，這樣做的目的是讓每個店的抗風險能力最強。

3.三次巡店，追回預期利潤點
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咖啡之翼的每家店都會設盈虧平衡點、投資回報點、預期利潤點三個財務指標。每10天一巡店，在巡店的壓力分析報告上第一追的是毛利率。
 
咖啡之翼有特別多的試驗就是，好多店在第一個月第一巡的時候出現報警，這時就會去追到底是在收入、成本、費用哪個節點上出現問題，然后在第二巡再追，到第三巡把它追回來，這樣的例子特別多。
 
咖啡之翼有一個口號叫：人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我變。這是一個市場定位的價格，有了市場定價以后可以倒推需要的毛利率，再倒推應該付出的成本，這個情況下就可根據這樣的模型去重新設定原材料的構成，并最終設定菜單結構。