贏在執行力。

每個組織并不缺乏偉大的戰略，真正需要的是，把戰略落實到位的執行力。如何提升員工執行力？

有的企業用“洗腦”這種軟方法，讓員工不抱怨，不找借口，再輔以“成功學”的東西，一臉狼外婆的熱情。

有的則采取硬手段，指紋打卡、遲到重罰，甚至在辦公室裝監控。不過此舉往往激起員工更強烈的反感——“沒人性”。

而巴奴毛肚火鍋采取了柔性的方式，從“老板講，員工聽”轉變為“員工講，大家聽”，把舞臺中心讓給中層員工，甚至把季度工作匯報也變成了激發中層員工的“賦能大會”。效果出乎意料的好。

賦能大會，把舞臺中心讓給中層

如何提升員工的執行力，老板們想盡了各種辦法。比如請機場大使給員工講感恩，講使命必達。也有給管理層講領導力的，跟日本老板學習給員工布置工作要說五遍。

但是，這些方法中，員工都是“被動接受者”。而跟人性較勁兒的管理方法，最終效果也都不是很好。

巴奴反其道而行，從尊重員工、信任員工中，激發員工的主動性。

在季度員工會議上，引入“演講PK”方式，把“老板講，員工聽”方式，變成“員工講，老板聽”。

在PK階段，所有的店長按照各項設定指標進行對賭排名，而職能中層管理部門負責人，都要通過公開演講，以PK拉票的方式評選出季度優秀工作者。最終，授于999k的金牌。

掌聲和金牌的雙重激勵，讓巴奴中層員工對每季度的“賦能大會”充滿了期待。

一名贏得金牌的中層員工興奮地說，“只有變態的企業，才能想到這么變態的方法。”言語中既是興奮又是自豪。

巴奴掌門人杜中兵說，“員工得到尊重的時候，才是表現最好的時候。你把員工當作什么樣的人，他就會成為什么樣的人。”

這對巴奴來說，并不難，巴奴一直有“重倉”年輕人的傳統。

先是邀請95后授“文化課”，研究90后消費行為。之后是“追捧”90后員工的“潮文化”，接受員工彩色頭發和炫酷墨鏡。

只是這一次，巴奴干得更徹底，把舞臺的中心讓給了中層員工。

PK激發潛能
 
演講PK并不是呈口舌之快，而是業務交流會。

每次開會，巴奴都把安陽、邯鄲、無錫、常州的高管和中層集中到鄭州總部，在酒店會議室進行“封閉式學習”。

他們把人力資源部、工程部、中央廚房等職能部門的中層，分成3個小組，以“演講pk”的形式，匯報自己過去一個季度的工作。公司的高層則分成營運與職能2個小組同樣以“演講pk”的形式匯報。

而門店店長，則4家門店一個小組，根據事先設定好的各項指標進行對賭排名pk，取前兩名激勵。

3個演講組，每組7個人，每人15分鐘。

在這有限的時間里，要求演講者用統一的PPT模板做業績總結，向中層、高管團隊“拉票”。

演講結束后，就是投票。演講者全部站在臺上，背對觀眾，所有的中層和高管集體投票。

計票權重根據職能關系緊密度劃定，例如其中一組7人是直接服務于門店，那么門店經理一票算2票，營運高層1票算2票，其他職能部門一票算1票。

最終，所有pk人員的得票率進行綜合排名，pk的結果取前三名，頒發巴奴定制的純金獎牌。

巴奴掌門人杜中兵說了四點初衷：
① 讓優秀員工表現自己，獲得更多同事的認同。
② 讓企業內部形成互相學習的氛圍。
③ 傳遞理念，形成團隊的共識。
④ 為自己的成長加分。沒有扣分機制。只表揚優秀。

在游戲中分享“成功方法論”

PK的主要形式就是結合PPT做演講。PPT分為五個部分：
① 價值觀述職；
② 單一任務成果；
③ 個人其他工作成果；
④ 個人超預期貢獻；
⑤ 不足改進和學習成長。
 
在這五項內容中，第1項的價值觀述職，就是講自己的工作如何表現巴奴的價值觀（敢當重任、團結同心、逆流而上、樂觀進取、創造共贏）。

其它4項，都是妥妥的干貨——做了什么事？用了什么方法？取得了什么結果？有哪些改進的地方？

比如，一位人力資源崗位中層述職，招聘了37名大學生，報到35名。他根據過去招聘的效果，搶在大學放假前，到某所大學進行多輪宣講等。

他還講述了在培訓這些大學生時，過去用什么方法，效果如何，現在方法改進后，達到了什么效果。

再比如第5項的“不足改進和學習成長”中，演講者要明確提出“有什么不足，如何改進，改進的方法？向哪個優秀者取經，學習什么？”

特別是演講者提到為解決某個問題，找到多種方法，為公司取得什么利益的時候，都能激起一片掌聲。

為公司“平臺化”發展鋪路

這種分享更大的價值，是在企業內部先形成共識，而后實現團隊的“協同力”。

協同力是杰克·韋爾奇非常推崇的。他在《商業的本質》一書中，首先提到的就是協同力。

當中國眾多企業沉迷于“執行力”神話時， “協同力”的理論與實踐告訴我們：企業只有打造了協同力，才能產生真正的團隊，才能談得上執行。

事實上，巴奴把舞臺讓給年輕人，效果非常明顯。

比如，原本巴奴高層和兄弟公司建立的良好關系，已經“下沉”到中層員工的工作中，被中層“主動”用來解決問題。在他們的演講中，多次提到交流取經的榜樣企業有西貝、王品、樂凱撒。

甚至，一些中層也在用自己的人脈關系，擴張巴奴業務的支持力量，“跨界”向一些科技企業“取經”。

這正是杜中兵想要的。“尊重的成本最低，收獲卻最大。”

他已經提出“筑巢引鳳”計劃，吸引大學生。而這個“賦能大會”，就是他為公司“平臺化”發展鋪的道路。

杜中兵說，“‘賦能大會’除了選拔人才，關鍵是形成團隊共識。這就讓企業由老板一人思考，變成了大家一起思考。”

目前巴奴有37家店，并且還在擴張。這就需要大量人才，同時也要求人才快速成長。而杜中兵把目標人才鎖定在了大學生群體。