如果用一個字總結2018，我的答案是“捷”！

新的東西太多，變化太快，危機感更強。

過去的經營經驗無法用于對未來的趨勢判斷，過去的經營節奏也無法響應快速迭代的市場變化。

比如，我們以前都會做3年、5年計劃，現在這種模式越來越不可行，我們需要快速反應和調整才能更好地生存。

以前也講學習力很重要，但沒有像現在這么重要，幾乎成為成敗的關鍵。

在快速變化和激烈競爭下，我們品牌創新的能力得到很好地升級。

例如舞漁和鮨鮮，兩家不同定位的日料新品牌初獲成功。

目前我們還沒涉入外賣市場，如何做好到店客人的體驗依然是我們的工作重心，但我們會對外賣業務做持續評估。

這一年，消費者對餐飲的需求沒有變，但滿意度升級了。

以前的100分，在商家沒有任何改變的情況下可能變成了70分。

因為競爭環境在變，消費者的選擇也變多了。

西餐、日料、中餐，我們在大陸涉及的這些大品類，基本沒有火爆的概念，但細分品類甚至產品有火爆的可能。

我們不關注“火爆”，只關注“持續”。

2019年，我們希望開出的每一家餐廳都能讓消費者喜愛。

開店目標當然會有，不過還是會以消費者口碑為主，只有好口碑才有好發展。如果口碑沒達到預期，我們會調整開店目標。

2019年，我正式進入餐飲創業的第十年，豪蝦傳也進入第十個年頭。

這對于國內平均壽命只有1.6年的餐飲企業來說，是一件值得高興的事情。

羅振宇的跨年演講從頭到尾都強調，我們普通人做事，不需要關心大趨勢如何，而應該去發現身邊能實際幫助自己的小趨勢。

作為餐飲從業者的我認為，不僅智能支付這樣的小趨勢是利好消息，整個國家經濟大勢，也是利好消息。

對于餐飲業來說，這很可能是從來沒有遇到過的黃金發展機遇。

為什么？

當下消費領域顯現出“口紅效應”（每當經濟發展不暢時，化妝品中銷量最高的就變成了口紅，因為女人花在化妝品上的錢濃縮到了口紅上面）。

而餐飲行業其實就是經濟大趨勢中的那只”口紅”。一旦經濟大趨勢不好，人們用在餐飲上的消費不是減少，而是增加，因為社交上的不可替代性需要。此為其一。

其二，“互聯網上半場”已經過去，線上用戶的紅利已瓜分完畢，“互聯網下半場”就要轉到線下。

而線下吃穿住用行里，頻次最高、用戶粘性最強、輻射人群最廣的就是吃。

因此，從大趨勢來看，餐飲行業在接下來十多年時間里，都會成為互聯網商業向線下轉化和延伸的主戰場。

移動支付可以理解為僅是互聯網與餐飲結合的敲門磚、連接器，通過這個連接器，線上的互聯網用戶，將以數據化的方式，全面轉向這個最傳統而古老的行業。

有志于長期做餐飲的人，應該早做準備，以迎接這個千載難逢的行業機會。

也正是基于這樣的預判，我們豪蝦傳2018年年初才義無反顧地全面接入二維碼點餐系統，其他說什么移動支付不方便的，我們都不在意，也不愿意去多做解釋，他們以后自然會跟上來的。

自從2017年5月1日萬勝廣場第一間店開業以來，大師兄19個月開了15間店鋪。

很多人覺得我們很快，其實，此前我們準備了足足5年。

我們的邏輯非常簡單：好吃、豐富、便宜，在利他的前提下利己。

所以，我們總是用最敬畏的心態力求去還原最原本的味道，用最克制的態度定價。

為了確保品質，廚房面積幾乎占了整個餐廳面積的一半，并且盡可能做到360度全開放，讓顧客監督每一個細節。

關于好吃，我們只有兩個定義：第一是，好原料就好吃；第二是，新鮮才好吃。

所以我們總是盡最大的努力去確保這個點的成立，放棄所有的假動作。

從本質上說，餐廳真正的產品是人。

我們內部的邏輯是：先復制人，再復制產品，最后復制店鋪。

關于未來，我們不追求網紅、爆品，只想成為顧客一日三餐的一部分。

我們希望和消費者“結婚”，而不是只管勾引，不負責任地“談戀愛”。

用敬畏心對待產品，用真誠心對待顧客。我們希望成為顧客的最佳友鄰。

“變革”是過去一年我的關鍵詞。

接下來餐飲行業將會呈現出更加明顯的變革特性：趨勢的不確定性、行業焦點的模糊性、競爭格局的復雜性，都大大增加了餐飲人生存的難度。

也許在未來，成功的偶然性會越來越大，我們要在模糊的環境里找到確定的希望。

品牌必須時刻結合消費趨勢，從產品到店鋪，再到設計、到服務都要齊頭革新。

在創新的過程中，管理團隊切忌做“辦公室決策”，沒有和一線門店的運營和消費者真實體驗需求結合，坐在辦公室里想當然。

作為管理者，也要抽出時間到一線，親自觀察消費者的實際消費行為和需求，為自己的決策做指導。

2018年最有成就感的事是，滿記甜品作為第一代“網紅”，在一群爭奇斗艷的新網紅品牌當中生存下來了，并且一直有創新，活得還不錯。

我們今年與盒馬鮮生合作開出了盒馬店，這給了我們信心。

不是因為這個店有多么成功，多么賺錢，而是這件事證明，團隊積累了短時間內落地新零售模式的經驗。

在未來，當我們面對任何新模式新風口時，都有信心迎頭趕上。

在外賣方面，2018年的外賣營業額同比增長了20%，目前占到24%。

我們的運營經驗是，要把產品的外賣消費場景琢磨透。

顧客點了你的外賣，是在家吃還是在公司吃，是一個人吃還是一群人吃，這些場景對產品的要求都是不同的，我們必須定向提供滿足顧客場景化消費的產品。

舉一個例子：辦公室白領很流行集體叫奶茶或者咖啡外賣，在工作場所喝也被認為是正常的。

而當你叫了一份楊枝甘露，捧著碗在辦公室里一勺一勺地喝，大概老板會覺得你沒好好工作。

從產品性質的角度來說，奶茶和楊枝甘露有什么本質區別嗎？沒有。

但是消費的場景就是不一樣，這跟產品的包裝、容器、飲用方式都有關系，產品的團隊必須考慮到這些。

我認為餐飲的風口帶有一定偶然性，很難提前預測，因為消費者的需求是在快速變化的。

餐飲人真正需要做的是，在發掘新品提升品牌壁壘的同時，思考和嘗試更多商業模式，為品牌尋找更多的市場可能性。

在未來的一年里，我們將繼續開店100家左右，仍會把主要精力放在拓展一二線市場里。