人人都知道這樣的故事：一個團隊開發出一種突破性的創新產品，但是這種產品在公司內部討論多時，卻遲遲未能上市。

后來，它終于面市了，一開始還在首批購買者中掀起一股銷售熱潮；可是好景不長，銷售疲軟的殘酷現實接踵而至。雖然首批客戶熱情洋溢，然而產品的大范圍推廣卻進展緩慢，即便提供客戶支持與培訓也無濟于事。

團隊盡了一切努力去實現“顛覆性的創新”和“跨越鴻溝”式的技術性突破，但是結果卻令人十分沮喪。到底還有什么地方做得不夠呢？

問題就在于，單靠數據、信息、價值取向這些元素，并不足以實現創新產品的順利銷售。雖然俗話說“眼見為實”，但在創新這件事上，真理卻往往是“我信故我見”。

假如你要向管理人員、購買者、用戶推銷你的創意，那么你要做的就不僅僅是改變他們思考的內容，而且還要改變他們思考的方式。如果沒有恰當的思維模式，他們就無法理解問題，無法明白將會得到的好處，更無法著手改變。

我們的大腦每時每刻都要處理大量信息。而思維模式指的就是，大腦如何理解這些信息的方式。我們思維模式，是我們看待世界的透鏡，是從龐雜信息中分離出有用信號的過濾器，是我們判斷前因后果所依據的框架，同時還是決定讓何種信息進入我們意識覺知的指揮官。

創新者改變著我們看待世界的角度。那些成功地將創新產品推廣、銷售出去的公司，不僅善于改變人們對產品的看法，同時還善于改變他們對自己、對市場、乃至對世界的認知。

史蒂夫·喬布斯正是我們這個時代了不起的思維轉換大師。他極力主張“不同凡想”，改變了無數人對技術的看法，讓技術變得更個性化、更人性化。

比起傳統的思想領導力，思維模式的轉變會帶來更深遠的影響。思想領導力大多倡導，在不改變當前思維模式的情況下，將一家公司打造成業界的佼佼者。而轉變思維模式，則是要挑戰當下盛行的思維方式。

如要使思維模式在你的業務中發揮威力，請從以下三步做起：

A. 識別轉變

第一步是要識別潛在的思維轉變。這有別于你的價值取向。這是一種關于世界如何運行的設想（通常是無意識的）。

要找出這種轉變，就要問你自己幾個問題：最初是什么樣的洞見引領你走向創新？你覺得你的解決方案中的哪些地方讓人們難以理解？人們在什么時候恍然大悟，從原先的不感興趣變得興致勃勃？

試著把你的答案一一列出。答案無關好壞，都是為了改善目前的情況。舉個例子，想想那些銷售“大數據”軟件與服務的公司。這種轉變指的并不是“從簡單到智能”或“從較小到較大”的轉變。

在數據領域，頓悟的時刻或許跟決策層面的思維轉變有關（從依靠直覺到仰賴分析），跟數據模型的轉變有關（從運用制表到運用算法），或者跟數據使用方式的轉變有關（從定位到授權）。

B.找到癥結

接著，分析思維模式如何妨礙了你的成功。問題的癥結通常跟以下某一種情況有關。聯想相關癥狀，答案自會浮現。

現狀：關于目前事物如何運行的思維模式。對于某個在你看來似乎顯而易見的問題，人們是否毫無察覺？如果真是這樣，那么他們對現狀的認知，運用的就是與你截然不同的一種思維方式。這通常是由于他們不清楚事物之間有著怎樣的聯系。

舉個例子，電影《難以忽視的真相》敘述了溫室氣體與全球變暖之間的關系，成功地改變了許多人對這個問題的思考方式。當你試圖讓人們看到問題或機會的時候，重點就是打破他們現有的思維模式。

未來：關于未來事物將如何發展的思維模式。人們是否已經意識到某個問題，卻不清楚你的方案將如何解決問題？這是塞麥爾韋斯在維也納的醫院里曾面臨的窘境。人們承認高居不下的死亡率確實是一個問題，但他們并不明白洗手這件事將如何帶來改變。

如果你想讓人們明白你的解決方案將帶來何種好處，那么你就需要展示你的方案，解釋它為何有效，從而扭轉人們的想法。

過渡階段：關于如何讓全新的未來成為現實的思維模式。人們是否認識到問題所在，明白你方案的價值，卻依然未能作出改變？有時候，人們意識到有必要從舊的懸吊桿上跳下來，也清楚你所提供的新懸吊桿有各種優點，但他們就是覺得難辦。

在這種情況中，不妨把注意力集中在與過渡有關的思維模式上。制定一份路線圖，告訴人們如何逐步地摒棄舊的習慣，采用新的做法。

C.制定計劃

思維方式不可能在一夜之間發生轉變，這就好比你不能指望參加一次周末瑜伽班就能讓自己身體變柔軟。思維的轉變就好比學習第二門語言或塑造一個新的習慣——只不過我們現在要塑造的是思維習慣。人們需要了解這種新式思維如何在不同情景、不同處境下發揮作用。

“真正卓越的創新者——也就是那些改變世界的人——在他們的創想被接納前，必須不斷地向人們解釋說明。”美國通用電氣公司的首席營銷官貝斯·康斯托克最近寫道。通用電氣公司的其中一條準則便是：“占領市場前，先占領思想。”該公司的戰略是要成為一家“有內涵的工廠”，向千家萬戶輸送動人故事（見文末譯者注）。

有趣的是，通用電氣公司還是克羅頓維爾大學（世界頂尖企業大學之一）的所在地。也許在未來，我們會看到這類企業大學不斷發展壯大，不僅服務于企業內部的雇員，同時還服務于消費者和客戶。

阿爾伯特·愛因斯坦曾說：“我們不能用舊有的思維模式來解決問題，因為起初正是這種思維模式導致了問題的發生。”那些幫助消費者轉變思維方式的公司，將更善于解決問題，并最終實現產品的成功銷售。

馬克·波恩徹可 是思軌公司促成革新方面的主要負責人，他幫助眾多公司創建基于“拉動”而非“推動”的參與型戰略，并且是轉變研究院的創始人。