盡管突如其來的疫情給消費投資蒙上了一層陰影，但這也是一個檢驗勇氣和信心的時刻。前幾天加華資本近億元投資湖南文和友，就讓我們在這個寒冬看到不一樣的東西。

在投資圈，加華是個異數，平時不追熱點，但也會時不時搞出行業的大新聞，比如讓之前從不融資的老鄉雞、東鵬特飲接受了融資，追蹤十年切入到居然之家的大變革中，包括當下在疫情寒冬中投資文和友等等。

在別的投資機構較少碰觸的領域，加華可以說自己開辟了一片天地。這種差異化背后，是對產業變革、企業內核，以及時間價值不一樣的理解和較量。

按照創始人宋向前的話來說，幾乎沒有失手。

加華資本創始合伙人宋向前

這背后的秘訣是什么呢？如何看待當下的消費投資？消費企業的核心和下一步關鍵在哪里？

近日，浪潮新消費專訪了加華資本創始人宋向前，在網紅品牌、全新業態之外，我們一起探討了消費投資和企業更底層的成長路徑。

口述 | 宋向前

整理 | 劉子麒

我最早在證券公司從事賣方業務，投行工作給了我一個近距離觀察中國經濟的機會，能去了解企業面臨著什么樣的問題，有哪些真實需求。

但因為核準制的原因，職業性質決定了投行必須向合規層面傾斜，所以在為企業賦能層面稍顯不足。

任何生意的本質都是對供需關系的管理，需求一定要得到更好的滿足。

我認為相比投行，企業更需要的其實是價值創造，包括品牌、渠道、運營、市場等各個方面系統性能力的提升。

這是我創立加華的初心，一開始我們就選擇走專業化投資的路徑，依托于產業為企業深度賦能，并把這件事當做加華的長期目標和愿景。

其次，加華選擇專注在消費和服務行業，同時主要投資于民營企業。這些都是我基于過去十幾年做賣方業務，在所得到的觀察和經驗的基礎上選擇的方向。

12年實踐下來，應該說還比較成功。尤其行業布局上，加華做到了與這個時代同頻共振。為什么這么說？

（1）首先從大的背景看，中國的經濟結構正在發生變化。

GDP增速從過去依靠投資、凈出口拉動，轉向了依靠內需。去年經濟增長76.2%的成績來自于消費的貢獻。我相信隨著中國經濟結構的轉型升級，消費在三駕馬車中的主導力量會越來越強大。

我們認為，對于增長方式的研究非常重要，因為中國畢竟是14億人口的大國，歐洲7.4億人，日本1個多億，美國也就2個多億，加在一起還沒中國市場大，所以我們的戰略縱深非常可觀。

過往大家只提人口紅利、技術紅利，往后消費紅利一定會慢慢釋放出來。

從長遠來看，按照馬斯洛需求理論，消費也一定是升級的。人類就是要在衣食住行各個方面，實現自我超越，所以下沉只是短暫現象，誰也阻擋不了人民對美好生活的向往。

（2）其次，落地到具體投資策略，要買對一個時代增長的方式。

我們的基本策略就兩點：第一買行業增長，第二買企業增長。只有雙增長的公司，才能在業績表現上呈現戴維斯雙擊的現象。

那什么樣的公司能實現雙增長？我認為在消費行業，未來一定會二八分化，強者恒強。茅臺、海天味業、海底撈的崛起，都預示著未來的一條主線：隨著中國的消費紅利逐漸被釋放出來，市場上會誕生一批真正的超級公司。

美國為什么經濟這么發達？它的一個特點就是超級公司、跨國公司非常多，這些公司奠定了美國的商業文明。

那中國現在有多少成功的全球化公司？沒有幾家。往后必然會出現強有力的超級公司，這與中國經濟發展是一個互為因果的關系。

所以我們堅定的選擇做產業龍頭、行業冠軍的“超級陪練”。你會看到像東鵬特飲、居然之家、老鄉雞這些優質的企業，在經濟下行周期沒有受到很大影響，反而可以逆勢而起，這就是因為它們的頭部效應比較明顯。

（3）對消費產業的理解，是一件久久為功的事情

最近幾年，加華有一個快速的成長和豐收期，這來自于我們在消費賽道中長時間的耕耘，才能夠抓住這么多優質的案子。

現在大家都感覺，消費行業非常熱，每個投資機構都在呼吁看消費。因為互聯網紅利已經基本釋放完畢，而消費行業的改造才剛剛開始。

但放在之前還有人問我，說過往十年是移動互聯網的黃金十年，加華堅守在消費領域會不會錯過一個時代的機遇？

我并不這么認為。每一個基金創始人都要考慮一個問題，就是怎么去建立自己的投資理念、護城河以及核心競爭能力。消費領域的特點是：入門門檻很低，但競爭壁壘很高。

消費行業的研究不像看上去那么容易，對于品牌、渠道、市場、運營、管理各個方面，都需要長時間的積累，才能夠形成比較深的產業理解，這是一件久久為功的事情。

加華走得比較前，鉆得比較深，專注在這個賽道十幾年，才形成了和別人競爭的護城河。

另一方面，我們服務于消費龍頭企業的經驗比較多，它們在行業內中所遇到的問題，觀察到的現象，都非常具有代表性。這也反過來反哺我們的投資理念，讓加華對于消費行業的理解不斷的刷新、迭代。

我們在這十幾年間，做了大量的積累和準備，所以大家才會看見現在不斷有大公司接受加華的投資。理論上來說，白馬策略所選定的那些行業龍頭，現金流都很好，對于資金沒有那么大的渴求。那它們為什么要選擇拿加華的錢？

因為我們的定位不是簡單的投資機構，而是企業的事業合伙人。我們是它對于消費心理研究、品牌渠道與市場建設的一個抓手和幫手。加華能夠提供系統的專業化服務給對方，這點我覺得是最重要的。

對于一個投資機構而言，什么叫專業？就是你一定要有產業依托、產業背景。當然我不是說一定要堅守在某個行業，但是必須有根據地或者主要賽道。

原來的綜合類基金會被時代拋棄掉，只有對產業有深度賦能能力與資源整合能力的機構，才能在產業和企業的雙增長中去提供價值，被頭部公司所需要。

我們講，過去是一個什么樣的時代？那時候是“清華北大不如膽子大”，幾個人有夢想，再弄一點錢，找準行業就可以干出一個企業，這在注重高要素投放的經濟發展階段，確實卓有成效。

所以這就導致之前中國的PE行業，投機性比較強，做的都是套利的事情。大多數機構都在做Pre-IPO、財務性投資和綜合類基金，簡單地進行資源要素的投放或整合。

它們并沒有在產業深度理解、企業運營管理與長期價值賦能上，去積累自己的核心優勢。

現在經濟增速不是那么快了，企業在困難的時候，需要更多帶深度思考、帶能力的錢。

所以，中國的投資機構一定會發生變化，之前我說“好人做生意的時代來了，賺辛苦錢受尊重的時代來了”，其實背后還有很重要的一點，就是“專業化機構勝出的時代來了”。

對一個投資機構來講，你需要創造價值，才可以和企業一起分享價值。未來的競爭是賦能的競爭，是專業深度的競爭，更是產業理解的競爭。不再是簡單的幾個人，找一些機會，投一筆錢了。

往后是一個真正注重價值投資的時代。由于經濟下行，市場快速出清，企業債務包袱比較重，經營狀況也有所下滑。所以在這個時候進行投資，是很好的踐行價值投資理論，形成企業家精神的節點。

之前有人提出財務投資機構與產業投資機構的區別，就是“農夫與獵手的關系”，我個人非常認可。

很多投資機構是獵人，他想打鳥。打一槍，一林子鳥跑了，就打中一個，甚至有時一個都打不中。但農夫是什么，農夫有個一畝三分地，就能把這個田種出花來，種出菜來。所以我說，精耕細作的時代到了。

越來越多企業在下行期需要找事業合作伙伴，需要產業投資人，而不是財務投資人。后者就像獵手：一、不成體系；二、沒有整體投資邏輯；三、沒有產業深度。

簡單提供給財務資源對接未來的增長，在經濟結構的深度調整期，其實作用沒那么大。

1、消費企業做大要看系統化的能力

對消費企業的選擇和投資上，在我看來，太陽底下沒有新鮮事，任何企業都要由小做到大。在中早期，一些企業或賽道可能容易看到現象級的情況。

但企業的核心競爭力和終局發展，所需要適配的一些系統能力，一定要能夠被體現出來，否則成不了強大的公司。

因為不管是什么樣創業模式的消費公司，最終競爭的核心要素其實都是這些，企業成長的機理基本是一致的，包括你的人才、產品、品牌、運營、財務戰略等，在不同的階段都會碰到，要有系統化的能力去解決。

那么一個強大的公司，一定是在所有的系統里面，不存在明顯的短板，綜合發育比較平衡，像是阿里的運營、人力資源等能力都非常強大。

2、凡找捷徑的，事后看都是一地雞毛

加華在具體的投資過程中，也并不是只投后期的企業，也有一些比較早期的公司。

我們投資核心判斷的是，企業的增長價值和行業增長價值。

當然由于我們的風控標準和對企業價值的判斷依據，大多數投的還是行業龍頭企業，但本質上買的是潛在增長，奉行的是長期主義思想，堅決相信并贏得時間的復利價值，從人性的光輝深處著眼，從成長處入手，深度思考最終決定了人生的最終抵達。

所以對我而言，投資一定要看見一家公司的生命力，公司成長和產品一樣，有自己的生命周期。現在網紅也好，直播也好，都是一個短周期的現象，我們要長周期地去看企業背后的價值和競爭實力。

包括去年比較火的新茶飲、咖啡，都要放在一個更長的維度中，去觀察它們的生命力。很多媒體給予新商業模式太多的關注，但也需要去深度解讀企業生命力和產業發展，不能像現在一樣，販賣焦慮，販賣商業模式。

去年不就流行一個笑話，券商的時代十個判斷，九個都是錯的。所以對于新業態，我覺得倒不要慌著下結論，還要時間去長期觀察，真正地日拱一卒，為了新的商業探索貢獻出自己的一份力量。

最后，大家做的事情，都是要回到商業本質和企業的核心競爭力，這些能力的養成缺一不可，也快不了，路長且艱，道遠且險。

而且我個人，也不太認可靠商業模式創新長期支撐的公司，或者存在什么超級物種。商業還是踏踏實實做事情，但凡找捷徑的，事后看都是一地雞毛。

加華的投資理念也在不斷與時俱進。過去我們2.0版本的方針是“投資+投行”，現在在此基礎上又加了“產業理論”，構成了3.0版本。

未來還將怎么迭代？我給大家一個方向，就是“產業互聯網”——真正幫助消費企業進行數字化改造，這也是加華一定會走向的4.0階段。

為什么互聯網巨頭都在關心產業互聯網，我覺得是有道理的。未來簡單進行商業模式創新的公司，都不會有很大機會。

對傳統行業進行數字化改造，依托產業互聯網進行消費與服務的迭代升級、組織刷新，才會是未來最重要的趨勢。

這種改變一定要基于傳統行業，因為只有傳統行業中的大公司，才具備更強大的組織刷新能力。

他們能夠在自己打下的根據地上，依托更強的能力、視野、資源來干這些事情。中小企業在某些方面，它的成熟度、穩定度、護城河與核心競爭力，還遠遠不能與大公司相提并論。

因為我們也大量地投資了龍頭企業，龍頭企業是產業互聯網進行試點、推廣的最好試驗田。它們試驗成功之后，可以對整個產業進行數字化的降維打擊，促使后來者對其進行模仿、迭代和升級。

1、居然之家為什么要進行自我變革？

居然之家就是非常典型的案例。

家居賣場在過去是一個傳統的二房東生意。理論上講，如果居然之家不進行自我變革，它會和紅星美凱龍沒有任何區別。

居然的汪總率先意識到了這個問題，他很清楚未來競爭一定是線上、線下的高度融合，傳統玩家必須通過數字化改造來提升效率。所以居然這幾年進行了重大的商業模式轉型、組織刷新與進化。

我們也幫助居然引入了阿里、泰康的投資，讓居然不再不是一個傳統的物業出租公司，而變成了一個消費的居然、服務的居然、數字的居然，平臺的居然，未來一定也是個生態的居然。

家具賣場從原來的低頻業務，變成了高頻業務；從簡單的家居場景，變成了一個消費服務場景、一個城市名片、一個生活方式。這就是對傳統行業的組織刷新和迭代，這就是新商業業態的出現，這就是真正的“新零售”。

最終，基于傳統行業的數字化改造，能夠達到三個效果：第一，效率提升；第二，用戶體驗改善；第三，在觸達人群的基礎上，把所有客戶變成用戶，把用戶變成數據資產，反哺消費體驗和消費洞察。

2、需求和供給的關系，正在發生完全的反轉

為什么需要把用戶變成數據資產？這才講到了產業互聯網的核心要義。

背后的本質是消費者的結構發生了變化。過去的商品短缺年代，主力消費人群是70后、80后，供需關系主要是供給主導。生產者通過做品牌廣告、資源投放來征服市場，消費者只能被動接受。

現在不一樣了，90后、00后這一代人，從小就生活在數字經濟時代，同時也是消費品極大豐富的時代。他們所受的教育更好，消費行為更加理智、消費主張更加自我、消費心理也更加成熟，非常強調個性與自我表達。

這種理性消費時代，或者說消費者崛起的時代，什么樣的企業能夠滿足？就是能做到需求反向重塑供給的企業。不能簡單的只強調供給，認為生產什么消費者就會買什么，需求與供給的關系在這個時代發生了完全的反轉。

在這個反轉的過程中，數字化扮演了特別重要的角色。過往傳統的線下觸達并沒有那么系統，也沒有那么強大的能力，去實現數字環境下的消費行為挖掘與研究。

但現在互聯網把線上與線下的壁壘打通了，我們得以在引流、留存、復購以至于用戶終生價值的各個方面，都通過數據實現極致化的呈現與表達。

數字經濟的時代興起了，企業具有這樣的能力和技術手段，來實現需求反向重塑供給，來滿足這一批新時代消費者的需求。如果作為供給者現在還不進行適配改革，我認為就會被這個市場逐漸淘汰掉。

3、轉型的關鍵節點，在于企業家的自我“刷新”

再進一步探索，這種數字化轉型中最難打穿的點是什么？其實是認知。

對于產業深度、數字經濟、效率提升，以及核心競爭能力的認知，決定了一個企業在未來的戰略選擇和發展方向。我們也是有幸與居然的汪總在認知層面高度一致，才能在接下來的事情中填平補齊、拾遺補缺。

微軟納德拉提倡的組織“刷新”非常重要，這一點需要靠企業家的認知提升來驅動。萬事萬物都先有溫差才會有交換，有交換才會有生命的成長，任何一個組織的創新都離不開企業家階層在認知層面的先知先覺。

在消費與服務行業，靠單一產品、服務去打拼的傳統時代過去了，未來一定是基于線上、線下融合，基于產品的人性洞察、基于數字經濟的新商業文明，在這樣的背景下也會誕生出全新的商業模式。

所以加華要做的事，就是從認知、戰略、資源各個層面去賦能企業，讓它們意識到未來的核心競爭力在哪里。這也是一個真正的“事業合伙人”、一個產業型投資機構所應該具備的能力。

很多投資機構只注重財務報表，可是你要知道財務僅僅代表過去，公司的戰略定位與發展策略，才決定了未來。投資就是買未來，這個增長的邏輯我覺得非常重要。

4、有耐心和定力，才可能做消費行業的長跑冠軍

企業轉型升級是一個非常困難的事，很多人想干也干不了，需要長期的積累。正所謂不積跬步，無以至千里。

商業上我們有三條軍規：第一，企業在高毛利下的總成本領先優勢。第二，系統運營能力的全面優化和勝出。第三，組織的進化刷新、管理升級能力。

除了三條軍規，我常說商業世界還有三條企業定律。

第一是科斯交易成本定律。企業只有保持內部交易成本低于外部交易成本，才有增長潛力，內部交易成本越低，企業活力也就越大。所以企業家要學習精益化的系統管理，加強迭代與升級。

第二是德魯克的社會職能定律。一個社會問題成就一個商業機遇，一個巨大的社會問題，背后就藏著一個巨大的商業機遇，能不能抓得住機遇，要看企業家有沒有同理心、社會感、世界觀。

第三是熊彼特在1912年出版的《經濟發展理論》中所提到的，經濟不是自然發展的，經濟發展來自于企業家的創新。對于企業而言，只有疊加在商業組合上的創新，才能持續地獲得利潤，帶來商業模式上的良性循環。

但中國能滿足軍規和符合這些定律的公司，有多少呢？沒有幾家。同樣試問一下，現在又有多少投資機構，能在這些層面去做賦能？這就是為什么我們需要時間，來養成自己的核心競爭力，這一定是一個需要積累的事情。

我經常用一句話勉勵自己：一個人長期努力的過程中，總有一段沉默的時光。在未見到成績之前，我們需要默默地扎根、耕耘，到最后總會迎來收獲的那一天。這一點真的挺不容易，能耐得住寂寞的公司沒有幾個。

對于未來，我也有三個判斷：

首先，中國經濟切換到了一個低速增長的階段，原來靠要素投放取得高增長的時代已經過去了。

第二，中國企業的經營方式，已經由過去的粗放式轉向了精耕細作。

第三，上面的這兩點決定“好人做生意的時代”來了，“賺辛苦錢受尊敬的時代”也來了。

這些變化下，對于所有企業，一定要積極擁抱數字經濟，通過需求反向重塑供給，來適應社會消費結構的變化，滿足90后、00后這批未來核心消費人群。

對于所有投資機構，一定要冷靜觀察，深入研究時代發展的主脈絡。大的背景發生了變化，意味著投資機構內驅力要強，要與時代發展同頻共振。

同時自身也需要進化出與產業互聯網、產業賦能相應的適配能力，這是一個時代變化的必然與題中應有之義。

大家一定要補耐心的課，補專業的課，補深度理解和認知的課。因為消費是門類比較多的賽道，行業知識也比較系統和龐雜，必須具備強大的產業耐心。

中國經濟的總量比較大，戰略縱深和成長空間遠未被滿足，所以對于消費行業我們有絕對的信心，但是要真正戰勝市場，大家還是要把功課補好。