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    海底撈減速收縮背后：高管深度自省，披露4大糾偏細節

    海底撈減速收縮背后：高管深度自省，披露4大糾偏細節
    餐企老板內參
    發布
    2021-11-07
    3.8萬


    海底撈又做了一件驚人的事。

    借著一份自愿性公告，它在全行業面前撕開傷疤，完整展示了自己近兩年來“高速擴張-業績滑坡-斷臂止損”的全過程。

    海底撈甚至在微博上的公開信中表示，“目前的苦果只能由我們自己一口一口咽下去。”這種認錯糾錯的方式，給整個餐飲行業也帶來提醒和借鑒。

    內參君第一時間采訪了海底撈的兩位高管，他們向內參君全面剖析了企業內部存在的各項問題，以及調整措施。其自省的深度和糾錯的決心，令人感到震撼……


    總第 2877 期
    餐企老板內參  王菁 | 文



    海底撈年底前關停300家門店

    11月5日，海底撈發布公告表示，將于年底前逐步關停300家左右經營未達預期門店，其中部分門店將暫時休整、擇機重開，休整周期最長不超過兩年。此次關停不裁員，將在集團內妥善安置相關門店的員工及管理層。

    同時，海底撈宣布開展“啄木鳥”計劃，由海底撈執行董事兼副首席執行官楊利娟全權負責，持續關注經營業績不佳門店，重建并強化部分職能部門，恢復大區管理體系，強化內部管理和考核機制。

    根據“啄木鳥計劃”，若平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規模化開設新的海底撈餐廳。

    海底撈11月5日公告全文

    值得注意的是，這份公告屬于自愿性公告，并非法律規定的強制性信息披露。

    海底撈首席戰略官周兆呈對內參君表示，這批關停門店并非按照城市區域分布，而是有三個考量維度：

    一是外部商圈及客流量，是否能支撐門店經營；
    二是周邊門店的密度是否過高；
    三是單店的財務數據，短期內盈利情況是否還有改善的可能性。

    資料數據顯示，2019及2020年全年海底撈分別新開門店308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月31日，全球門店總數達1597家。

    關停300家，意味著海底撈的門店總數回到了2020年底水平，這不能不說是一個大動作。用周兆呈的話來說，我們決定先停一下腳步，就像跑得太快“鞋帶松了”，就先把“鞋帶系緊一點”。


    關店不裁員
    稱決策失誤不能由員工承擔

    此次大規模關停的同時，為何堅持不裁員？對此周兆呈回應，不裁員是海底撈的承諾。

    他表示，這次關停的主要原因，是我們在2019年后門店擴張速度過快，整個組織管理在新的情形下面對了很大的挑戰，與此同時外部的疫情因素使這方面的困難更為凸顯，所以我們做了這樣的關停安排。

    “但這個責任應該由管理層承擔，不應該影響到我們的基層員工。所以這些受影響的門店，不管是店經理、管理層還是普通的員工都會有妥善的安置。”


    具體來說，海底撈將按照員工的意愿進行調店安排，店經理、管理層也可以去其他的崗位或者納入蓄水池接受進一步培訓提升。與此同時，工資待遇也會得到保障。

    “海底撈的員工其實非常明白海底撈的企業文化，真正的海底撈人，一個都不會被拋下。不管他在哪家門店或哪個崗位，都可以通過自身的努力，在海底撈為他提供的公平公正的平臺，通過自身的努力獲得向上發展，最終改變命運，這是我們踐行了27年的企業價值觀。”周兆呈強調。


    擴張失速，高管自省、糾偏

    官宣了如此重大的調整，外界最關心的自然是，海底撈到底怎么了，如何分析當前存在的問題，又是如何采取針對性的措施的。

    我們都知道的是，2019年后，海底撈采取了高速擴張的策略。在疫情開始后，甚至勇于“抄底”，認為疫情之下是逆勢擴張的好時機。

    2020年一年時間海底撈飛速開出了530家門店，股價也一路水漲船高。很快，管理層發現形勢和想象中大相徑庭：這次疫情并沒有如同非典一般迅速結束，快速開店卻帶來了翻臺率的逐步下滑……


    在微博的公開信中，海底撈總結了高速擴張策略帶來的四個方面問題：

    部分新開門店選址不合理
    內部組織架構變革讓各級管理人員“無法理解且疲于奔命”
    優秀店經理數量不足
    過度相信“連住利益”的KPI指標，以及企業文化建設的不足

    開店過快過多導致選址欠妥及人才儲備跟不上，這些都好理解。而內部管理上的問題又該如何理解呢？對此周兆呈也進行了坦誠的解釋。

    組織架構需要不斷進行調整，來匹配新的企業現狀。而在調整的過程中，要做到上下同欲，高管、中層管理人員、基層的員工，需要形成工作上的共識。正是由于這種共識的缺失，變革其實就會產生很多痛苦，甚至很多博弈，嚴重影響了組織變革的效果。

    而過度相信“連住利益”的KPI指標，則同樣指向了“鎖住管理”這個理念，近一兩年在海底撈一線門店有所缺位。


    啟動“啄木鳥計劃”
    大量調整細節披露

    而與之對應的“啄木鳥計劃”則可以分為兩部分內容，對外降速和對內調整。

    門店關停，停止規模化擴張，從財務的角度來看，將會帶來立竿見影的止損效果。

    對那些周邊有多家門店的區域來講，合理關店會對周邊的門店產生相對正面的影響，因為一家門店關停之后，在海底撈固定消費的人群會就近分流到周邊的門店，對周邊的門也會產生提升作用。

    而本次門店調整的關鍵指標之一，是重新恢復健康的平均翻臺率。對于大部分海底撈門店而言，平均翻臺率4次/天會是一個比較合理的狀態。太低意味著門店沒有被有效利用，太高會導致消費者的體驗下降。


    從公告中也能看出，在未來一段時間，公司會把4次/天的翻臺率，視為一個衡量“是否再次規模化擴張”的關鍵點。 

    而對內調整的兩個抓手，則是大區管理體系的重建和“海底撈學習發展中心”這樣的職能部門的強化。

    海底撈從今年6月開始，將區域統籌教練模式改進為大、小區管理模式。海底撈門店按所處位置劃分大區和小區，5個大區經理統籌全國各區域內的運營工作，50多個小區經理直接對各自區域內門店進行現場巡視、考核和輔導。

    而優質人才的培養，則將海底撈學習發展中心來完成，楊利娟強調，它肩負著重塑優質餐飲職業經理人，強化核心競爭力的重任。


    據周兆呈介紹，學習發展中心的任務非常明確，有四方面內容：

    1）人才培養方面，海底撈學習發展中心從管理、業務、企業文化、生活等四大類課程入手，確保海底撈在運營、服務、產品及食安方面堅守統一標準；流程上，導師認證、課程設置、管理流程以及考評制度更加系統、科學，更能培養出符合現階段要求的優質職業經理人。

    2）人才選撥方面，強化學習發展中心功能，在以往家族制經驗化選拔人才的基礎上，用更具職業化的方式重塑人才；發揮區域運營架構的作用，確保餐飲運營評級、優化的客觀公正；專人專業定期的評級輔導，增強運營管理糾錯機制。

    3）技能提升方面，進一步明確基礎員工的認證標準，重新梳理、更新基礎員工崗位標準，四色卡，再通過崗位之星比賽等，提升員工的崗位技能。

    4）團隊凝聚方面，發揮家族制幫扶優勢，家族長更聚焦于企業文化傳承建設，幫助提升員工凝聚力。

    據透露，“啄木鳥計劃”將會是一個持續性的工作，它的目標任務包括改善門店的經營狀況、有效傳遞企業文化和價值觀、培養更多優秀人才等方面，有短期目標、中期的目標，也會為長期奠定基礎。


    自省的力量
    中國“萬店時代”的寶貴財富

    中國連鎖經營協會發布的《中國餐飲加盟行業白皮書2021》顯示，2020年中國餐飲連鎖市場的連鎖化率從2019年的13.3%提升至15.0%，萬店以上規模連鎖加盟門店數三年占比翻倍，中國餐飲業正在快步走向萬店時代。

    從《2020年度餐飲企業百強和餐飲五百強門店分析報告》我們看出，2020年，受疫情影響，餐飲百強企業紛紛調整戰略布局，27.1%的百強企業門店數量都有不同程度的減少。

    同時，餐飲百強企業整體利潤同比減少27.7%，五百強門店整體利潤同比減少12.5%，都出現虧損。事實上，絕大部分企業選擇關起門來默默舔舐傷口，正因為此，海底撈的積極反省和勇于認錯，才顯得如此的特殊和珍貴。

    先是有了張勇在股東大會上那句話：“我對趨勢的判斷錯了…現在看確實是盲目自信。”隨后有了這份超越法律義務的自我披露和詳細調整方案解讀。

    我國的餐飲連鎖化進程方興未艾，像海底撈這樣的先行者，數十年來都處在摸著石頭過河的處境當中，有順流也有逆流，有鮮花掌聲，也有質疑紛紛，而在這一路上，實在沒有太多可供“拿來主義”的成熟路徑樣本。

    在減掉即將關停的約300家之后，海底撈門店總數仍在1300家以上，依然是中國最大的連鎖火鍋餐飲企業。


    我們相信，敏捷、堅決的糾錯調整，必將引領海底撈進入企業發展的新階段，也會成為中國餐飲發展史上一個不可多得的樣本。它印證了企業螺旋上升的商業規律，也展示了中國餐飲人的韌性和格局。

    海底撈在微博的公開信中表示：“我們在此向大家保證，海底撈1000余家門店服務員的笑臉依舊燦爛。”這句話令人動容。




    輪值主編｜王菁    視覺｜代丹


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