外賣平臺扣點過高，

餐飲品牌如何破局？

我今天演講的主題其實和我們很多餐飲人的經營模式有關，怎樣在經營好堂食的同時，運營好外賣和商城業務。

今年疫情的原因，餐飲業受到了非常大的沖擊，我們選取了一些很重要的關鍵詞：

疫情過后明顯出現了一個大現象，就是我們的堂食客流減少了。我們做了一個統計，在大部分的購物中，客流量與原來同期相比至少下降了1/3以上，這時候用戶對外賣和零售的需求量明顯增加，線上外賣和商城成為餐飲行業不得不考慮的一個重要領域。

當線下消費需求下降時，如何滿足消費者的外賣需求，成為了廣大餐企的必修課。第三方外賣平臺，今年一季度的扣點上漲了14%，這對餐飲企業來說更是雪上加霜。

2015~2019年整整5年時間里餐飲經營的增長，中間有兩個很重要的數據，第一個就是2019年的外賣增長率，這一年外賣增長率是28%，我們相信2020年的外賣增長率還會持續升高。第二個是在2019年的時候外賣達到餐飲總收入的13%，堂食的增長率一年只有7%，今年外賣的占比會接近16~18%左右。

我們可以看到，整個餐飲的業態變化，帶來消費場景的變化。今天不是因為平臺而產生了外賣，而是因為消費者的外賣需求催生了平臺業務，對于大部分的餐飲企業來說，不管你是關注還是不關注，這個場景對我們來講都是無法忽略的。

在做外賣的時候，只要和平臺做業務，平臺扣點就會成為壓在我們身上最重的大山，壓得我們喘不過氣來。平臺平均扣點的費用在25%左右，對于盈利較低的中餐來講，25%是非常高的點位。

疫情期間，全國很多餐飲人也會出面和平臺進行協商，希望平臺能夠降低一些扣點，但是整體來看，效果差強人意，這里面最核心的問題是平臺是中心化流量的業務，沒有辦法形成雙贏局面，什么意思呢？就是平臺對你少了2、3個點不會催生你的業務增長，如果你少給了平臺的點，平臺的業務也不會增長，因為這里面有大量可替代性，所以這里面的關系就是典型的零和博弈。當被平臺擾亂的時候，你不可能通過談判的模式使平臺的流量下降。

大部分的餐企只能通過平臺做這樣的業務，其核心原因就是你的流量被控制了，消費者根本找不到你，他喜歡吃你餐廳的菜品，可以去堂食找你，但是在家的時候沒有辦法享受你的產品和服務，核心原因是流量被平臺控制住了。

升級會員體系

滿足會員全場景消費需求

今天餐飲行業面臨著一個很重要的商業模式升級，如果你還把自己看成一家堂食餐廳，認為把菜做好、把服務做好、把管理做好就可以成為一家持續盈利的餐飲企業，這樣的定義已經越來越模糊了。未來，我們將看到的情況是，門店來客減少，消費者大多使用外賣和商城的模式，我們如果只依賴于平臺，流量被控制、成本被控制，你的經營模式大部分會被平臺拿走。

我們的唯一出路是要經營好自己的私域流量，消費者到店體驗你的服務，回家的時候還想吃你們家的東西，其實是想跟你打交道，只不過找不到渠道和方式，沒法和你打交道，如果你提供好的方式，他可以跟你發生更多的聯系，這個時候你們就可以在外賣和商城這兩個場景上建立更穩固的關系。

今天一個餐廳往后的發展，不僅僅是只經營堂食，而是經營一家線上線下一體化的立體門店。線下所有到店的客人，通過不斷的數據累積形成我的會員和私域體系，以該體系為基礎推出會員商城，滿足會員不到店也能購買產品的消費需求，這是覆蓋線上線下的經營模式，我們把這樣的模式用一個名稱來命名它——“三店一體”，開一個堂食的店，經營一個線下的店，兩個線上的店，滿足同一批消費者不同場景的消費需求，讓消費者和商家建立更穩固的聯系。

我們要和消費者發生聯系很困難，這個時候你要讓消費者知道相互之間聯系是很難的事情。我們有一個案例——蘇福記，20多家直營店，2007年成立，這樣的一個餐飲品牌，在今年也受到了很大的沖擊，它的核心問題是門店來客數減少，企業的壓力很大。這家餐廳是在西安很知名的當地美食餐廳，十大餐飲品牌，性價比高，好吃不貴。2019年的時候，這家餐廳的外賣業務占總收入的30%，在中餐里面比例非常高。外賣平臺的業務帶來的總收入是3200萬，美團占65%，餓了么占35%，單均50元，每周5～6萬筆，2020年的時候占比更高一點，原因是堂食更少了。

他們也發現了一個問題，全年3200萬外賣收入，20%的平臺傭金加上平臺的營銷費用，一年給平臺上繳的所有費用接近800萬，占外賣收入的25%。線下開一個門店，房租占收入的多少比例，人力成本占多少比例，對一個正常經營的企業來講都是有一個固定數字的，通常都不會超過15%。

這里25%的點拿走，對我們一家正常經營的餐廳來講，這種業務模式是很難持續的。他們會覺得平臺的利潤很高，扣除傭金之后所剩無幾，這個業務到底要不要做，如果要做，到底該怎么做，這就是企業很重要的命題。

在這個過程中，我們算了一筆賬，這個企業有將近30萬會員，今天如果要滿足年收入3200萬，你是不是可以有另外一種方式來做？第一，年收入是3200萬，那整體業務的收入是1.06億，假如不通過平臺來做這個業務，而是在自己的會員小程序，到店的客人給客人推薦小程序，讓小程序成為消費者到店到家以后，可以跟自己發生黏性的紐帶。

如果有會員外賣，成本只有18%，這里面包含了物流費用，所以我們講蘇福記會員外賣里面，假設會員外賣物流占10%，一年是320萬物流費用，營銷會員按8%算，會員的年費用是256萬，這兩個部分加在一起總共的費用是576萬。如果說它的平臺外賣，一年3200萬，平臺的費用，包括物流，差不多需要800萬。如果用自己的會員小程序，它需要的費用差不多是一年576萬，就這一項的業務可以給企業增加的利潤是224萬。

我們給企業做規劃的時候，這個企業很明確提出來說，會員外賣到底能不能替代平臺外賣？我們的觀點是不需要替代，但是需要把自己的私域流量做大做強，把自己的三店一體做大做強，不斷做大做強大的時候，是會有盈利空間的。對于消費者喜愛的餐飲企業，除了經營門店的業務以外，還要經營會員外賣和會員商城，在這個業務板塊里，假如你可以把這個業務逐步增大，你的利潤就會直線上升。用平臺外賣、會員外賣，這個板塊可以形成224萬的收入。

未來的餐飲企業，如果只滿足于經營好自己的門店，這種業務模式是很難持續盈利的。那如果布局第三方平臺的外賣和商城業務，一樣沒法賺錢，因為扣點太高。將來的三店一體，對于一個餐飲企業來講，經營好自己的堂食、會員外賣、會員商城，核心價值有三點：

1、會員的全場景服務，滿足會員希望能在家消費你的產品的需求。

2、實現會員的價值最大化，自己在這個領域里面可以得到更多的會員變現的機會。

3、私域流量的增值變現。曾經大批在淘寶開店的商戶出現了“出淘”，因為淘寶的營銷費用太高，大部分企業無利可圖，他們開始做微商，今天餐飲企業正在經歷的道路是一樣的，要滿足非到店客人的需求，只依賴平臺，成本居高不下，所以也要做微商，三店一體就是餐飲的微商。

我們希望將來的三店一體架構，能將門店所有與消費者接觸的場景連接起來，商城、堂食、外賣都是滿足不同場景的需求來源。當把這些場景通過一個數據庫，把所有的流量留存下來的時候，就擁有了一個完整的私域流量的系統，在這個系統之上再去經營各種場景，滿足用戶的不同需求，這個時候就是真正的三店一體，這是未來餐飲必然要走的一條道路與方向。

三店一體，

要開源，更要節流

我們談的三店一體，更多的是開源 ，滿足更多場景的需求。我們看節流，通過我們的經營提升我們的效率、降低成本，就是節流。

這張圖，把中國和美國、日本在整個餐飲經營過程中，現在存在的利潤和經營的成本結構給大家做示例，中國目前的大部分的餐飲利潤率在8%～10%左右，上市公司高一點，在12%。我們的食材成本是40%～45%，人力成本是15%～22%，這里指的是中餐。美國和日本，大部分企業的平均利潤率只有2%～5%，為什么在美國和日本相對比較成熟，發展水平又比較高，經營管理水平比較高的這些國家，他們的利潤率還比我們低呢？只說明一個問題，中國現在的餐飲還處在粗放經營的時代，現在的利潤率，大家一定覺得比原來低，賺錢更難了，未來利潤率還會不斷降低，實現真正的規模化后，每個行業的平均利潤率將在3%～5%之間。這是成熟行業必然會導致的現象，我們的利潤率肯定會低到這個地方。

我們粗放經營的時候有10%，精細化經營的這些企業只有2%～5%，我們到哪里找到更多的利潤成長空間。這里面有兩個數字是區別于美國和日本的，一個是人力工資，我們給員工的各種福利，按照未來的趨勢只可能會漲，唯一可調整的就是食材的成本，那該怎么通過高效的運作讓食材成本下降呢？

有幾個很重要的關鍵詞：今天餐飲老板經營過程中所面臨的數據，給我們的成本管理帶來了很大的缺陷，通常財務給我們出經營報表的時間是第二個月的10號或15號以后，而且是一個總計的費用，那這種“滯后”為我們的企業成本管理帶來了很大的麻煩，因為滯后10天或15天，我們再采取動作，這一個月一半就過去了。第二，管理數據準確性很差，當準確性差的時候，管理者沒法根據數據做決策，很多管理者只能憑經驗做事情。第三，我們的管理維度太少，我們做決策就會變得困難，會忽略很多事情。

從整個企業的食材采購管理角度來看，到底有哪幾大環節，可以通過效率提升來降低我們的成本呢？整個餐飲的用料分為三大類別，第一個類別是買，主要指的是采購管理；第二是用，主要指的是用料管理；第三是控，主要指的是采購管理。

在整個過程當中，可以看到“買”實際上是錢的效率，“用”是用料的效率，“控”是人的效率，大部分的企業在買、用、控上都有提升的空間，而這里面最大的空間在“買”，因為“用”的空間，企業內部的管理，廚房的管理已經做的比較精細了。“控”的管理，就是要用多少人、多少資源來進行配送。“買”這個環節的空間其實是很大的，原因在于我們以前每個企業的采購在大部分的情況下，他們沒有先進的工具和方法，大部分憑經驗，憑簡單的業務邏輯和這個員工的忠誠及職業道德來做這件事，其實“買”這個環節是非常重要的。

我們有一個客戶——夏聯福記，我們幫助該企業在買和采購這兩環節進行優化。在2019年5月份，我們監測到品牌門店的大部分菜品，菜價發生了很大的變化，其中豬肉當月漲價70%、藕漲價101%、雞蛋漲價35%、其中食材漲價10%的有82個產品。這個現象可能我們的企業在當月也看得到，但是問題有兩個：第一，在什么時間看到。如果是在第二個月的月中10號以后看到的，能采取動作的時間就只有不到半個月。第二，你看到單個產品漲價，還是N個產品漲價。我們看到這么多的原材料漲價的時候，我們在5月30號前就反饋給所有的管理層，管理層月底開會采取相應的措施。

當你知道豬肉漲價的時候，在中餐里面有大量和豬肉有關的菜品，以標準的中餐菜品紅燒肉為例，紅燒肉本身就很厚，整個菜品沒有辦法進行改變之前，廚房的大廚告訴你說，如果像原來一樣用料的話，我們賣一份虧一份，因為成本太高。那該怎么辦？臨時采取措施，在豬肉下面墊一個鵪鶉蛋。當原材料漲價的時候，賣一單賠一單的時候，企業務必要采取措施。正是因為采取了及時的措施，讓企業在未來幾個月里，及時調整價單、及時調整配方，3個月之內給企業找回了360萬可能會帶來的損失。

整個成本的管理，我們的產品和服務所帶給企業的核心價值就有以下幾個關鍵點：

第一，實時看到采購數據。可以對任意供應商采購的任何東西進行管控、價格進行管控、規則進行管控，以及用料進行管控。

第二，及時掌控供應商的變化。可以避免采購、供應商環節出現質量、規格等問題。

第三，流程透明。你看得到，廚師長看得到，老板看得到，如果你知道這些信息，你可以將管理前置，管理前置談的是什么？你及時知道這些問題后，就可以及時與管理團隊進行交流，并及時采取措施，減少企業的損失。

疫情只是整個中國經濟發展中的一個插曲，但是確實給很多企業帶來了非常大的影響，這個插曲可以讓我們冷靜下來思考原來走的道路，到底有哪些是可以優化的。微盟智慧餐飲的使命就是幫助大量的餐飲品牌、連鎖企業，幫助他們通過做大做強自己的私域實現開源，想辦法通過成本管理進行節流，幫助餐飲企業實現長久持續的盈利，再次感謝各位。