一個店長有多重要？

在昔日江湖幫派中，店長是號令一方的分舵主。

在現代商業組織中，店長是盈利單元的發動機。

所以，在幾乎所有餐飲老板眼里，店長就是公司最大的財富。

然而，在現實中，店長制也有其弊端，那就是既精通前廳管理又對后廚事務門兒清的店長少之又少，調和前廳和后廚兩條運營主線之間的矛盾就成了難題。

兩年前，中歐餐＋創新營黃埔一期學員吳少輝每天在處理上述矛盾中身心俱疲。索性不再設置店長，讓前廳經理和廚師長直接對他匯報。

兩年來，他的20家門店沒有一個店長，生意卻越做越火，他到底是怎么管的？

2014年才進入餐飲業的吳少輝，是個新秀。之前從事工業材料多年的他，已將企業年產值做到幾億元。

從他的首個成都小吃品牌“芙蓉巷”開始，至今創立的3個品牌近20家門店全都沒有設置店長一職，令不少同行驚訝。

他卻有自己的考慮，在工廠時代積累的“二元管理制、精細化管理、標準化生產”經驗，被他用來在餐廳里進行一次次“跨學科的交叉實驗”，主要解決三個核心問題——組織結構、運營效率和品牌勢能。

如今，芙蓉巷13家門店全部是購物中心店，160平方米左右的門店平均營業額達30萬，成為各路購物中心主動招攬的焦點。

矛盾：前廳和后廚，一言不合起糾紛

開第一家店時，吳少輝設過店長。
 
具備良好溝通統籌能力的90后是店長兼前廳經理，前廳員工也都比較年輕。廚師長是他費盡周折找來的入行十多年的川籍團隊。
 
一邊是“小鮮肉”，一邊是資深“老手”，年齡和資歷的懸殊，讓兩者之間的矛盾頻發。

論資排輩思想嚴重的廚師長，在面對前廳兩三年就晉升為經理的“小妹”時，往往有優越感，不服從、難指揮。一旦遇到客訴或營業額不達標，雙方的矛盾沖突更大。真是應了餐飲業那句老話，“一堂、二爐、 三墩子”。
 
吳少輝第一次感覺有點蒙圈。他頭疼的是，店長要么資歷難以服眾、統籌全局，要么容易偏向前廳，對后廚管理給不到專業意見。
 
咋辦？吳少輝思索許久做出決定——干掉店長！

解決：兩條線垂直管理化解矛盾

從單線管理變為雙線管理。前廳由經理管理，后廚由廚師長管理，兩人直接對老板負責，老板直接充當中間協調角色。兩條線垂直化管理，雙方各自負責，明確責任劃分。
 
如果發生顧客投訴菜品，前廳經理直接和廚師長溝通，由廚師長詢問廚師，問題就會迅速而公正的解決。
 
如果是上菜速度的問題，則由前廳經理與服務人員溝通，讓其負責給顧客解釋，或者在點單時告知上菜預期，取得顧客理解。
 
吳少輝發現，沒了店長之后，沒有預想的混亂不堪，協調反而更加順暢。之后在13家店面進行了推廣。

隨著店面增多，吳少輝的工作量明顯增多，他開始把工作重點放在建立匹配的監督機制上。
 
主要利用微信群進行，以區域劃分，前廳、后廚各自建立一個群，每天兩條線直接給老板匯報情況，前廳匯報開會情況、營業額等，后廚將收尾工作標準化，每天把完成工作的認證照片上傳，老板直接監督。
 
老板吳少輝多了個零薪酬兼職——總店長。

依據

老板承擔經營責任
 
沒了店長營業額和績效考核怎么辦？營業額不達標前廳后廚互相推諉扯皮怎么辦？吳少輝決定，餐廳營業額由他本人負責。

① 設定店面營業額基數，只獎不罰：根據各店面以往的經營情況，設定基礎營業目標，完成目標即獎；

② 一旦超額完成，按超額數值的一定比例給員工發獎金。前廳45%，后廚55%，之所以不同也告訴了所有員工，后廚的空間永遠最熱，工作環境更辛苦，所以多一些，大家也都能接受。

③ 獎勵優秀店面聚餐費，直接在微信群里公開發，激勵其他店面。

④ 未完成設定目標，只要前廳、后廚自我反思，找到問題所在并反饋，將免于懲罰。如果不是外部原因，如商場客流稀少，又總結不出自身原因，管理層則要承擔責任。

全部管理層每周必須下門店
 
吳少輝給團隊下了硬性規定，周六、周日總部辦公室不許留人，包括財務在內，都要進駐門店，了解門店運營情況、突發問題。

這樣的好處是，管理層更容易提出切合實際的新規定或者新措施，員工相對也服氣。同時，增強了管理層和一線員工并肩作戰、同甘共苦的凝聚力。
 
吳少輝本人也以身作則，他從開始做餐飲至今，除了出差、必要應酬或者去中歐餐＋創新營上課之外，基本每天都在巡店。

標準化、精細化管理不松懈
 
芙蓉巷可以說是中餐的定位策略，快餐的操作模式。吳少輝把自己曾經歷的“工業化時代”的標準化管理導入餐廳日常運營，保證產品品質。

① 企業VI（視覺識別）系統從創業就堅持標準統一，一開始就具備連鎖品牌的勢能。

② 取消店長后牽涉到采購環節，后廚負責質量，前廳負責數量，廚師長和前廳經理共同簽字才能完成驗收。

③ 慎重對待打包和外送業務，因為影響客戶體驗。有一次客戶下單要80份擔擔面，吳少輝反復向對方強調外賣的口感不如堂食，建議到店食用。
 
精細化管理，集中火力解決一個問題。芙蓉巷錦藝城店開業之后，吳少輝迎合明廚亮灶的趨勢，把后廚前移到近走廊位置，對整潔度要求更高。

為了整體優化洗碗池，吳少輝把5月定為“洗碗池月”，自己帶頭在錦藝城店洗了一天碗，不光洗碗，洗碗池下邊的衛生死角也清理。其他管理層分別被派到其他門店，最終制定出了一套洗碗新標準，執行團隊也表示服氣。
 
多品牌矩陣聚集勢能
 
“親民客單價、高人氣、高平效”等因素讓芙蓉巷成為購物中心招商的寵兒，丹尼斯、萬達、凱德、熙地港等商業巨頭先后拋來橄欖枝，這也成為吳少輝2年開出近20家店的重要誘因。

芙蓉巷定位成都名小吃，“我是你的菜”則定位“精品火鍋菜+披薩”，“可蘭牛排自助餐廳”定位更年輕精致化的西餐。
 
參考外婆家、王品等餐飲巨頭的多品牌戰略，借鑒丹尼斯“百貨、大賣場、便利店”等業態布陣，吳少輝對品牌矩陣有自己的認知：“芙蓉巷就是大賣場，可蘭牛排自助餐廳就是百貨，而我是你的菜就是便利店”。

全面覆蓋不同年齡層客群的同時，用品牌矩陣跟購物中心合作聚集勢能，增加議價能力，同時也讓團隊有更多向心力和自豪感。
 

小結
 
現在20家門店可以這么做，那么做到50家、100家門店呢？還能不設店長嗎？如果每天瑣事纏身，還有時間思考企業的發展方向這類戰略問題嗎？

吳少輝餐飲圈的朋友，和內參君調研的幾位餐飲老板都發出如此擔憂。
 
現在的吳少輝每天要跟20家門店的前廳經理和廚師長溝通，對精力是巨大考驗。

最近，他新設置了兩個職位——前廳督導和后廚督導，分別對所有門店的前廳經理和廚師長負責，但會不會再次重蹈之前的覆轍呢？
 
就像每次跟中歐的同學交流中，也會就開店節奏、引入工業化理念等有新認識。吳少輝的答案是：這模式至少目前很適合企業，在發展中發現問題，邊做邊改。