2014年，華豪告別大學生活，醞釀多時的創業念頭終于有機會實施，但他并不確切知道自己要做什么。

基于他對經濟環境的判斷，他發現唯獨“吃”這件事兒，無論怎樣人們也不會忽視。更何況對于川渝地界，人們對于吃喝有一種近乎宗教般的追求。

改良火鍋模式復制到縣城

“當時在成都興起了火鍋外賣，很新穎。”那時華豪并沒有弄明白，消費者是否真的有在家里吃火鍋的需求，在家里吃火鍋味道太大怎么解決?“但既然別人已經做起來了，就說明肯定能做。”

華豪決定下功夫研究成都的火鍋外賣模式，改良后照搬回縣城。“他們只是做一個外賣平臺，從現有的火鍋實體店拿貨，送到消費者家里，吃完后再去收鍋。平臺向火鍋店收30%左右的服務費。”

華豪解釋說，“如果除開店面、人力成本，火鍋店的菜品利潤可以達到70%。他們讓30%左右的利潤出來，還是很賺。”

不過，這種模式適合大城市，客人想吃火鍋得出門走很遠才能吃到。在小地方，步行十分鐘的距離內可能就有三四家火鍋店，如果只是送外賣，并不能吸引消費者，華豪認為，火鍋和外賣要自己做，“一得好吃，二得便宜，三得方便，做到這幾點肯定就能火起來”。

籌備階段的華豪信心滿滿，迫不及待地為尚未出世的火到家做了至少5年的規劃。在小縣城里做火鍋外賣只是計劃的第一步，如果成功，緊接著要去市里開分店，將三四線城市的市場吃透。穩住腳根后，再去成都和重慶搶蛋糕。

創業之初專注味道

他帶著這份創業計劃回到家鄉，向父母尋求“天使資金”。華父早年曾開過火鍋店，一度成為縣城里的“爆款”，近幾年也在餐飲及相關領域摸爬滾打。火鍋是華家相對熟悉的領域。

得到父母支持的華豪在2014年冬天開始了“火到家”的創業計劃。華母解決菜品供應，華父重拾鍋勺調制底料。小伙伴們也都沒閑著，學土木工程的幫著裝修，學設計的幫著畫LOGO、設計外賣T恤，還有人搗騰微信公眾號和對接家鄉貼吧，而華豪則負責寫寫文案幫忙推廣。

2015年春末，籌備接近尾聲，除店鋪租金外，裝修花了3萬多元，另需要幾輛外賣的電動車和采辦用的面包車，再加上食材、電磁爐、餐具的購置費用，在房價4000元左右的小縣城，這筆開銷并不小。

華豪說，已邀約了幾撥人試吃，都說味道不錯，但有人覺得還不夠辣。“不錯”是客套話，“不夠辣”或許代表著真實的評價。華豪放棄父親的手藝，請師傅過來重新配制底料，直到試吃客說“味道不錯”時的表情不顯猶疑，他才放心。

縣城老百姓習慣用電話訂餐，每到飯點，華豪就在電話旁接訂餐電話，拿筆寫下菜品和送貨地址，這讓豪華覺得不夠互聯網化。于是，“火到家”逐步完善了網上及微信號上的菜品展示和訂餐功能，并很快讓品牌出現在了美團上。

行業變幻，新店獲生存空間

在“火到家”開業之時，縣城的火鍋行業已顯頹勢，多家知名的火鍋店相繼倒閉，新興的農家菜、柴火雞則成為了流行餐飲。不過，老牌火鍋店的退出倒給“火到家”騰出了競爭空間。

縣城地方小，搭建物流配送相對容易，華豪把重心放在火鍋產品上，主打好吃實惠，以毛肚、肥牛為例，當地火鍋店的均價在20元左右，而“火到家”的價格僅為12元。

開業首月，算是一炮打響。月底算賬，付了貨款、發了工資后還能盈利近2萬元，而當年讀書成績最好的同學考上了公務員，月收入也不過三四千元。這讓華豪暗暗自喜。

“我們廚房比其他店干凈”、“我們菜品新鮮、量多、便宜”、“9成以上的顧客吃過后都說味道好”……平日的談笑中，這些同業比較會給他帶來不少創業成就感。

讓他最爽的一項數據是菜品供應商的供應量，“第一個月我拿的貨和城里最大的火鍋店都差不多。”低成本的運作讓“火到家”撬動了更大利潤空間。

華豪逐步得出銷售的規律：平均每天賣3鍋基本保本;下雨天生意更好，得多買些菜;晚上員工下班后自己再多等會，往往還能賣出一兩鍋……

伴隨成長的生意波動期

時間長了，生意并未像華豪預想的一炮而響后節節升高，他苦澀地笑語：“第一個月生意好得讓我產生了錯覺，結果空歡喜，還是太年輕。”

縣城的人們熱衷于消費新鮮感，但“火鍋外賣”、“O2O”的點子如風過境只能熱鬧一時，火到家需要找到新的賣點。促銷活動頻頻推出，傳單印了一疊又一疊，生意卻變得不溫不火難回巔峰。

每天8點，華豪準時出現在門店，清算菜品數量，然后去菜市場買菜。回店后，就忙著洗菜剝蒜，直到中午接單送餐。員工晚上8點下班，稍晚些他也結束自己一天的工作。

創業初始的激情逐漸褪去，華豪倍感無聊，“突然感覺學不到東西了”。

中午送餐結束至晚餐的幾個小時，華豪一般待在店里上網，瀏覽36氪看創業故事，學生時代喜歡的體育雜志、時尚雜志也換成了商業期刊。他感嘆道：“還是要多學多闖”、“還是想出去長長見識”。

“熟人變現”的縣城生意邏輯

到了10月，火到家經營出現虧損。華豪想了很多辦法挽救，但無濟于事。思考緣由，他認為：“當時城里又新開了兩家火鍋店，包括一家自助火鍋，概念新，生意全跑過去了。”華并不認可兩家新店的味道，但落敗的邏輯由此可尋。

直到火到家數月虧損不見起色，他不得不提出停業的提議。華母明確表示尊重他的決定。2016年2月初，火到家暫停營業。

“這兒不像大城市，味道做得好就能吸引顧客，你看城里的餐館為什么每家都有四五個老板一起做，不是缺錢，而是每個老板背后都有一張關系網，這都是最重要的客源。只有幾個老板的關系網拼在一起，生意才有保障。”

華豪意識到的是人脈變現，這在熟人關系占主導的小縣城里是最流行的生意邏輯。“有時候你去吃飯，不是因為那兒真的好吃，很多時候就是為了一份人情。”

他頗為無奈，最初認為味道好、價格便宜、就餐方便就能贏得消費者，但縣城里消費者和商戶之間的關系并不純粹，其中參雜了復雜的人情聯系。對于剛走出象牙塔的90后創業者而言，玩轉這種社會關系比創業本身更加艱難。

另外，華豪逐漸發現了自己商業模式的一個重要缺陷。“吃過的客人都說味道好，但有些客人就只點鍋底，或者加個幾個素菜，其他的菜都自己去買。鍋底是三斤油一斤料，成本在45元左右，我為了實惠鍋底38元賣出去基本是虧的。”

評價當初的創業規劃時，華豪面露倦意，“如果當時能只是做火鍋的外送平臺沒準還能做起來，只對接實體火鍋店和消費者，做起來也輕松，等品牌做起來之后再切入火鍋。當時想著能把外送和火鍋的利潤都賺到手，但還是沒太想好。”