與餐飲圈走得越近，越能感受到這個圈子的浮躁。

有人一家店還沒開，就想著做全國連鎖；也有人剛入行沒幾天，就口口聲聲地說要上市……

在這種喧囂與浮躁下，豐茂烤串總經理王東生的目標顯得低調與務實——品牌在發展25周年的今天，他考慮的問題卻是，企業如何再活25年。

而人員合理更迭和系統管理，則是他最為看中的兩方面。

一、發展25年，創始人隨時準備讓賢

2013年，王東生加入豐茂烤串。此前，他曾在麥當勞等多家知名餐企任職。

這樣的經歷就意味著，王東生在管理豐茂烤串的過程中，會借鑒麥當勞的先進管理經驗。

今年是豐茂烤串誕生25周年。王東生目前考慮的是，如何讓企業再活25年。

在王東生看來，企業發展最好的方式就是人員合理地更迭。“任何人到一定程度肯定會落后于企業發展，我和豐茂董事長也不例外。”他說。 
 

王東生很清楚，企業發展是一個馬拉松的過程，當管理者不適應相應崗位的時候，卻依然占據著崗位，企業發展一定是有問題的。

基于這樣的考慮，目前豐茂已經在考慮，讓年輕人有更多的擔當。“誰能夠適應未來，誰就能夠擔當這個企業。如果創始人適應不了企業發展，最好的方式就是讓賢”王東生說。

而這個共識，在王東生加入豐茂之初，就已經與該品牌創始人達成共識。

二、用系統管理，企業離了誰都能正常運轉

除了考慮接班人問題，王東生還要在豐茂推行系統管理，確保企業再活25年的目標能夠實現。

事實上，很多企業發展中會面臨一個瓶頸：人員變更，相應的工作就會中斷，更嚴重的甚至是企業倒掉。特別是連鎖企業，容易出現這種現象。

“企業管理最好的情況就是，無論誰離開，一個崗位都有三四個人可以接替，他的背后都有一個系統在支持，相應的工作不會受到影響。”王東生說。

于是，王東生目前在豐茂逐漸導入12大管理系統，例如生產系統，服務系統，清潔系統，培訓系統，盤存訂貨系統，排班系統，制版管理系統，維護保養系統，安全保全系統等。

以生產管理系統為例，其中包含了采購標準，切割制造標準，出品標準等。在豐茂，每一款新品出來后，相關人員都會把SOC編輯好，然后培訓管理層，再培訓員工。

目前，豐茂每個崗位，乃至每個產品都有SOC。新員工入職后，訓練員要對SOC的內容進行培訓，從而保證無論多少人學的東西都一樣，最終操作執行也一致。

“國內目前很多連鎖店發展到一定程度難以掌控，就是因為離場管理做得不好，背后的評控系統、檢測系統等不夠，老板只能在店里盯著，老板一走就變樣。”王東生說，“有了這些系統，確保任何一個人不在的時候，原有的店面依然正常運轉。”

三、餐企上市是個偽命題，活著比什么都重要

對于餐飲企業上市，王東生直言：“這是一個偽命題，因為餐飲行業的基礎過于薄弱。”

在他看來，餐飲企業近幾年上市越來越困難，源于餐飲企業本身是一個輕資產的行業。“房子都不是我們自己的，到銀行也沒辦法抵押。未來情況可能會變好，但取決于整個公司的財務結構。”他說。

因此，他認為，上市并不是什么了不起的事情。餐飲企業與其把它當做一個目標，不如當做一個過程。

“我們希望企業發展按照上市的要求來做，做到很規范。如果發展很好，何需上市？上市只是眾多選擇中的一種。”王東生說。

在企業已經發展25年的情況下，王東生坦言，未來要想再活25年，需要各方面都發展比較均衡，并且保持自己的核心競爭力。

王東生對豐茂烤串未來的戰略做了形象比喻：一只手用來提升核心競爭力，固守自己的根本，把產品的城墻不斷鑄高，讓別人高不可攀；另外一只手用來嘗試創新，不斷學習，花錢去試錯，把自己不擅長的地方做到及格以上就可以了。

“這就是能夠讓我們生存的根本。實際上戰略只有兩個字，就是活著。做到上述兩個方面，我們就能活著。”王東生說。