?“師徒制不僅能保證師傅的收入，還能塑造企業文化！”

在中國連鎖餐飲峰會上，海底撈聯合創始人施永宏再度闡述在海底撈踐行多年的師徒制。

他解析到，教會徒弟，餓死師傅的根源在尋找動力，師傅愿意把看家本領都交給徒弟，動力在哪？

海底撈的做法是師傅的榮譽、薪酬與徒弟息息相關。如果他的徒弟成為一個新店廚師長，師傅就會有一部分提成。

動力有了，師傅更愿意教了，這個循環往復的過程中，感恩與傳承的企業文化就形成了。它不是宣講式的，而是切實發生在工作中。

海底撈的師徒制并不限于后廚。

如海底撈董事袁華強，他的師傅是19歲成為海底撈第一家店經理的楊小麗，而楊小麗的師傅，是海底撈創始人張勇。

海底撈的店長，通過培養獨當一面的新店長，就可以獲得徒弟、徒孫店的利潤提成，且可以獲得多位徒弟的提成。通過利潤，牢牢把店長、員工捆綁在一起，高度統一了員工與管理層的利益。

隨后發言的蘇敬軾，前百勝中國事業部主席兼首席執行官，有著“中國快餐教父”之稱。與他對談樂凱撒創始人陳寧，提出了一個“刁鉆”的問題。

陳寧提問道，在海底撈之前，連鎖餐飲主流的管理模式是麥肯模式，這兩年在微海咨詢的輔導下，我們身邊一批企業在導入海底撈的師徒制，計件制和獲取分享制。

到底誰更適合中國餐企？這是很多同行的困惑。

蘇敬軾聽到后笑稱陳寧是在“找茬”，“這不是讓我們兩個打擂臺？”

他隨后闡述道，“麥肯模式的出發點，其實最主要從麥當勞開始，麥當勞一直是用工業化的思維做餐飲，它一開始思路把所有產品工業化，比如牛肉餅在外面工廠做完了，再拿到店里進行加工，加工過程也全部用機器和設備解決，減少對人的依賴性，因此沒有師徒傳承的問題。”

對于踐行工業化思維的麥肯模式，是否就無法發揮人的價值呢？顯然不是，稱麥肯為“中國餐飲黃埔軍校”毫不為過，在西式快餐進入中國的30余年里，有數不清的餐飲人才從麥肯體系中成長起來，并成為中國餐飲的中堅力量。

蘇敬軾談到，當下，很多東西沒有辦法用設備和機器取代，必須人來做，即使現在科技手段發達，還是做不到完全不需要人。

這種情況下，餐飲品牌的總部功能就顯得尤為重要。

總部要不斷開發出新的思路、設備等，還要教到所有門店的每一個員工都能做好，需要反復不斷創新，反復教導和輔導。這個過程中，員工能力在穩步提升。

從“批量制造人才”的效率上來看，這樣顯然優于師徒制。但是蘇敬軾也坦言，這樣的模式，同樣使得麥肯模式培養出來的人才，進入本土餐企后會面臨不小的挑戰。

“在麥肯，我們會學到很多技術、各種各樣的方法，這些‘術’可能是百勝或者星巴克等品牌的實戰過程推演出來的東西，是否完全適合新的平臺？需要有一個吸收和轉化的過程，最后變成自己的才能夠內化。”

在這個過程中，需要餐飲品牌采用行之有效的方式激發員工價值，給員工更多實踐機會和學習機會，而非只盯著“師徒制”。