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    最難的哪是狂奔開店，是30年的產品主義！

    最難的哪是狂奔開店，是30年的產品主義！
    餐飲老板內參
    品類洞察
    2020-11-17
    6.7萬


    燒烤，已經躍居餐飲第二大品類。


    這個賽道正在進入飛速發展期。未來多家頭部餐飲企業將誕生于燒烤賽道。


    豐茂算得上是最有潛力的選手之一。這位30歲的燒烤界老大哥，究竟有哪些本事？



    總第 2538 期
    餐飲老板內參 戴麗芬 文


    產品主義思維：
    “一個品牌能做30年，一定在產品上下足了苦功夫。”
     
    蘇尼特左旗，地處蒙古高原中北部，位于錫林郭勒大草原西北。

    這里85%的植物是多根沙蔥，形似小蔥，辛而不辣，也是蘇尼特羊的主要食物。

    因為戈壁草原植被稀少，羊跑來跑去才能吃，運動量特別大。天然放養180天后的羊肉吃起來肉質肥肉相間，不肥不膩，也沒膻味。


    2016年，蘇尼特羊成為了豐茂餐桌上的羊肉。豐茂的烤串口感穩定，來自對食材的嚴苛要求。

    單單好食材還是不夠的，為了保持這款羊肉的最佳口感，烤串要在穿完的8小時內吃掉。也因此，誕生了豐茂門頭上的標語——“羊肉現穿才好吃”。


    為了保證不售賣超過8小時的羊肉串，豐茂分出了三個穿串的時間。早上穿中午賣的，下午穿晚上高峰期賣的，晚上穿半夜賣的。

    肉好吃只是第一步，配料也不容忽視。豐茂的辣椒醬，一直都是堅持手工制作，因為用手工擂制才會有辣椒的香味，如果用機器打，香味便大打折扣。

    與其說是一位精益求精的匠人，內參君覺得豐茂更像是一個默默耕耘的理工男。

    他在烤爐設備上，也有意想不到的堅持。從1991年創業開始，豐茂就采用了無煙烤爐。如今豐茂全部使用自己研發的電烤爐，通過遠紅外線加熱，肉質從內到外烤熟，烤出的肉串更加均勻飽滿。


    為什么燒烤店要自己研發烤爐呢？因為豐茂對于烤爐的很多需求，市面上的設備無法滿足。如今豐茂的無煙烤爐已經迭代到了第四代。行業內不少燒烤企業也沿用了豐茂的烤爐。

    從羊肉、穿串、配料，再到烤爐，豐茂對產品的執著滲透到了每一個環節。這也是豐茂做了30年，還能門店排隊爆滿的核心所在。

    30年不斷的迭代，尋找更好的食材，研發更好的設備，調制更完美的配料，就連手工穿串的員工，都已經練就了一門快速穿串的本領。這就是豐茂的供應鏈能力。

    橫向來看，目前整個燒烤行業，能將供應鏈做到這個程度的企業可謂鳳毛麟角。

    對一眾燒烤品牌而言，供應鏈仍是規模化道路上的頭等難題。肉怎么選，什么樣的配料最香，烤制技術如何兼顧效率與口感……都不是一朝一夕能夠把握到精髓的。因此，能夠做到制定供應鏈標準，而不受供應商引導的品牌非常少。

    “一個品牌能夠堅持30年，一定是在產品上下足了苦功夫。”番茄資本創始人卿永告訴內參君，投資豐茂的一個主要邏輯就是看中了他們的產品主義，也因為長期堅持產品主義，搭建起了供應鏈能力這道護城河。


    長期主義思維：由量變到質變

    堅持產品主義，勢必付出速度的代價。

    其實豐茂也不是沒有快過。

    2010年左右，豐茂一下子開了20家加盟店，也配套了中央廚房。但因為門店管理人員調往中央廚房，餐廳產品的口感日漸下降，店內顧客不斷減少。

    據統計，到了2014年，豐茂的十家店，就只有兩家店在盈利。公司業績以20%的速度下滑，特別是延吉區，只有一個店盈利，其他店都是虧損或不盈利。

    那時，豐茂的創始人尹龍哲抵押了房產拿出3000多萬元，孤注一擲投入豐茂的品牌重建，同時也取消了中央廚房。豐茂在跌落谷底后終于得以重生。

    經歷過大起大落的豐茂，步伐變得相當穩健。

    把控品質的同時，豐茂便受制于供應鏈。同時要兼顧各個門店的各個產品，相當費力。但豐茂并沒有冒然前進，一邊陸續收回了加盟店，一邊踏踏實實一家一家拓展直營店。


    對于一個行業來說，供應鏈決定了其規模。燒烤也是如此。近幾年，冷鏈運輸快速發展，蜀海、百勝等成熟的供應鏈企業對外開放，一下子推進了燒烤行業的步伐。

    豐茂與蜀海合作后，其供應鏈難題也得以解決。

    尹龍哲表示，暫時不考慮搭建自有供應鏈。在他看來，現在海底撈、呷哺呷哺等大企業已經開放了供應鏈資源，對豐茂的規模化發展幫助相當大。在豐茂現有的規模下，倘若投入做供應鏈，會產生相當大的消耗。尹龍哲打算等豐茂開到100家店時，再展開供應鏈建設。

    即便供應鏈難題迎刃而解了，豐茂還是沒有延續加盟體系。

    直營和加盟，一直是個極具爭議的話題。加盟模式可以快速規模化，但連而不鎖是一直以來的難題；直營模式雖然走得慢，又是重資產投入，但產品質量能保證。

    如何抉擇？尹龍哲堅定地說道：“慢可以接受，不好吃無法接受。”

    顯然放量狂奔不是豐茂的選擇，豐茂的門店規模化就像做產品一樣，正在一步一步量變的路上，待到時機成熟，或許就是質變之時。


    管理思維：
    一波三折學習海底撈師徒制

    其實，豐茂規模化的最大難題，并非供應鏈。隨著組織擴大，人才培養成為了豐茂迫在眉睫的挑戰。

    如今回想，創業之初，那些17、18歲的年輕人都已經陪著豐茂走過了20多年，成為了公司管理層。除此之外，新人的不斷涌入，讓管理成為了更大的難題。

    尹龍哲坦言，豐茂遇到的挫折其實比成功更多。

    2014年前后，海底撈的師徒制對外公開，大小企業效仿者無數。豐茂也正值組織力建設的節點，也投身學習海底撈的管理模式。

    然而，店長制的推行并不順利。“在工作之余，員工還要完成評價、檢查等工作，任務量繁重。”尹龍哲認為，關鍵原因還是，豐茂的文化和海底撈不同。

    為了摸索出適合豐茂的管理模式，尹龍哲又嘗試了多種管理模式。


    自主管理模式，源于快遞行業，餐飲業高度依賴人本身，因此不適用。股份制同樣被尹龍哲投了否定票。在嘗試的前期激勵效果不錯，但后來員工為了短利，“把串變小”這類事件頻出。

    走過了幾年彎路，尹龍哲最認可的還是海底撈的師徒制。如今豐茂重拾這個管理模式，A、B等級的店長有3.5%的分紅，C級的店長就沒有分紅，目前優秀的店長月入4-5萬元左右。

    2019年底，豐茂舉辦了年度表彰大會，店長回去后備受激勵。尹龍哲認為，豐茂的門店數還不夠，因此激勵機制還是不夠完善，還需拓展更多門店，便能達到更好的效果。

    尹龍哲是一個非常擅長學習的人。在豐茂起步階段，學習同一條街上競品的大店模式，2010年就跑到深圳學習管理能力……如今他也經常組織全員的學習培訓。

    他推崇巴奴的產品主義，海底撈的管理機制，以及華為的組織力。這讓豐茂正在仍需努力的管理模式上，有了非常明確的方向和動力。


    規模化思維：
    擁抱資本，規范企業

    2019年，豐茂接受了資本入股。

    此前，豐茂全國50多家門店，均以個體戶模式運營。尹龍哲解釋，哪里有朋友想開店，就合資一起開。這時豐茂還不能稱作一個集團。

    門店運營效率也不夠高。比如餐廳廚房要改造，也需要尹龍哲親自溝通說服店長。公司的股東有長春的、北京的、上海的，做決策相當費勁。

    尹龍哲坦言，“股權的問題解決了之后，豐茂有價值了。以前很多不規范的做法。在資本的引導下，我們把整個公司該規范的地方全部規范了。”

    股權分配好后，公司的管理也更為系統化。比如廚房改造這類事情，就由公司統一管理。

    尹龍哲表示：“必須要合作，不合作老板太累了。我們在經營上是強項。資本接觸很多企業，有些方面他們更擅長，能幫助企業擴張。什么事情都有利有弊，要看利大還是弊大，不能一味肯定或否定資本。”


    資本化的下一步就是上市計劃。

    這是豐茂以前從未想到的。“以前燒烤都是路邊攤，能不能做大，大家心里沒數。這幾年大家認可了第二大賽道是燒烤，原來燒烤也可以像海底撈這樣做強做大。”尹龍哲說道。

    再加之，海底撈、九毛九等餐飲企業的上市，對整個行業起到了振奮作用。

    豐茂也開始注重品牌勢能。以往豐茂注重單店盈利，低成本高流量，是選址的最佳考慮。為了宣傳品牌，他們今年進入國貿開店。

    不到一年時間，這家店的營業額取得了出乎意料的成果。“接下來豐茂也會選擇一些好的位置，這對于豐茂的品牌勢能相當重要。”尹龍哲說道。

    今年的疫情，對豐茂門店的影響程度其實并不大。其位于北辰購物中心的門店，比去年同比增長60%。據了解，其全部門店平均比去年增長10%以上，拓展了10家新店。


    結語

    燒烤行業在近幾年獲得了飛速的增長。2019年毫無疑問是屬于燒烤的一年：根據《中國餐飲大數據2020》，門店數同比增長19.8%，在國內所有餐飲品類中的門店占比增長了0.6個百分點，人均消費上漲4元，達到50元，消費者對它的關注度也僅次于火鍋。

    在飛速發展的燒烤行業中，豐茂也由慢步調開店轉向了有規劃地拓展門店。豐茂計劃在未來3年突破100家門店；在未來6年突破150家門店，并推進IPO進程。




    統籌｜臧政齊    輪值主編｜蔡凱偉    視覺｜姜壘

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