柳鷙談新零售：“這件事做了不是馬上就能盈利，需要稍微慎重一點。”

秦朝：疫情這大半年，大龍燚有沒有受到影響，是怎么過來的，現在怎么樣？

柳鷙：我們最開始也是誠惶誠恐，反應過來之后，就梳理了兩條線，外賣和預包裝食品。

我們的預包裝食品業務做到300%的增長，其實是從2015、2016年就開始布局，一步一步發展起來的。我們的外賣其實也是從2014年就開始做，在虧損的時候也沒有放棄這塊業務。有一句話說得好，所有的努力都在等待有一天回報的到來。

秦朝：這倒逼著大龍燚模式的加速推進，比如預制品、外送。我們也看到很多品牌在今年上半年采取了外送的方式來支撐現金流。非常熱門的新零售，也是正在崛起的板塊。你覺得餐飲的新零售和外送市場，未來會是持續爆發式增長的市場，甚至會成為所有餐飲門店的標配嗎？

柳鷙：我覺得新零售這一塊，不是每一家企業必須要做的。如果是稍微成熟一點的企業，有相對成熟的供應鏈系統和新零售的銷售體系，這是必須要去做的。但是代價會非常大，像我們最先做的時候一直在虧損，從2018年左右才開始逐步盈利。這需要長期持續的投入，包括人力、物力、財力等。

做新零售需要有足夠的資金儲備，團隊和創始人也要有足夠的心理預期，這件事不是馬上就能盈利，所以需要稍微慎重一點。

外賣是比較好入手的。現在平臺的扣點，包裝的食材成本都會比堂食稍微貴一點，但要看怎么做。像吼堂的老板本身就是一個網紅，有自己的私有流量，可以用這部分流量先逐步把外賣的量拉上去，餐飲企業盡量不要依靠平臺買流量的做法。

秦朝：新零售這個大家討論非常火熱的概念，對于很多餐飲老板來說都意味著另一個賽道。他可能需要另一種能力、甚至另一套系統、另一種打法才能做。對于外賣，剛才柳總提到一個非常重要的概念是私域流量，怎么能甩開平臺流量、扣點成本，用打造私領流量的方式去做，這兩點大家可以繼續思考一下。

柳鷙談網紅餐廳：“我們應該正確看待網紅這個詞匯，盡量讓自己的餐廳成為網紅。”

秦朝：最近幾年網紅餐廳非常火熱，甚至已經成為很多餐飲品牌啟動、快速獲客的手段。但網紅這個詞又充滿了爭議，很多餐飲老板覺得網紅餐廳不是實力派，是營銷派。成都算是一個批量產生餐飲網紅的聚集地，包括大龍燚最初的打法也類似，柳總怎么看待網紅餐廳？

柳鷙：我覺得網紅這個詞肯定不是貶義，成都是一個批量生產網紅餐廳的城市，每一年在火鍋品類總會蹦出一兩個網紅餐廳，迅速走從成都竄紅全國。餐飲老板們既希望成為一個網紅，但又怕別人一直說是網紅。

對于大龍燚來說，我們希望自己一直是網紅，因為我們一直在想怎么保持大龍燚的熱度。包括海底撈也是一個網紅，它在抖音、小紅書等平臺曬各種網紅吃法。我們應該正確看待網紅和網紅餐廳這個詞匯，盡量讓自己的餐廳成為網紅。

秦朝：柳總之前也說過，沒有餐廳能只靠營銷活下來。大家在討論一個話題的時候，如果只是一邊倒地討論，最終對我們不會有什么收益和好處，還是應該從中找到一些真正值得我們借鑒的。網紅的營銷方法在成都市場已經非常成熟，希望大家尋找到一些方法論應用到自己的餐廳。

柳鷙談加盟：“中國餐飲連鎖加盟最大的問題是連而不鎖，怎么做到加盟餐廳的極度標準化。”

秦朝：經營餐廳無非是兩大模式，一種是直營，一種是連鎖加盟。成都幾乎可以引領中國的加盟市場，無論是它的打法，還是體系化的賦能，都有非常成熟的方法論，川軍的加盟連鎖有哪些方法論？

柳鷙：中國餐飲連鎖加盟最大的問題是連而不鎖，怎么做到加盟餐廳的極度標準化。火鍋這個產業還好，因為底料、香油、菜品包括毛肚、牛肉等都可以批量配送。

不止是考慮怎么管控加盟商，更多的是考慮怎么使加盟商與你同頻，不同頻的加盟商怎么讓他快速做到同頻，做不到同頻，怎么把他的加盟權收回來。

不管是做餐飲還是做加盟，主要是要解決體系化建設的問題。我們最先做收銀系統的統一，是為了保證進貨量和銷售額。

為什么有些加盟品牌很快就死了，有些品牌不停在迭代、總結。這也是看整個團隊的打造，對加盟商的賦能，不要老想著管控他（加盟商）。

為什么在疫情期間，我們的加盟商會快速地和我們一起做外賣，因為我們告訴他們做外賣會掙錢，保證有現金流，很快100多個加盟商就和我們一起做這件事，包括新西蘭、馬來西亞的加盟商都在做。怎么讓品牌體系化的內容，快速復制到加盟商身上，這一點非常重要。

秦朝：疫情期間，我們也注意到兩個非常顯著的現象：一個是很多直營模式的品牌甚至頭部品牌都在為成本發愁，因為他們的模式都比較重，像西貝幾萬名員工，每天的成本都是以幾百萬計算。另一個現象是，加盟連鎖的餐飲老板在做一些公益活動，在幫扶行業，幫扶加盟商減免一些成本。

一種模式是在借錢，一種模式是在出錢。未來中餐如果走連鎖的路子，是不是加盟連鎖更好一點？

柳鷙：也不是。有一個做了4年加盟的品牌，在今年8月28日宣布全部收回來做直營。他們發現做了50家左右直營門店，300家左右的加盟，50家直營門店去年的利潤也有5000萬。他們做得比較輕，一個門店投資是50萬左右，完全延續了海底撈的模式，店長可以入股，管理人員可以入股，店長帶的徒弟的店又可以入股，人才梯隊建設完全是體系化的。在人和錢都準備好的情況下，做直營也是一條很好的路。

秦朝：這個問題的答案沒有定論，建議大家可以去看一個電影《大創業家》，從中從尋找一些啟發，關于麥當勞的發家史，里面有一個非常有意思的情景，就是出現了直營和加盟的爭執。

大龍燚對于加盟的要求也非常有特點。大龍燚對于加盟商的要求是不能只有一個股東，最好是多個股東的模式，對于股東架構的資源也有一定的要求，比如會要求除了餐飲管理資源之外，需要有媒體資源、網紅大咖資源、娛樂行業資源、美女效應資源、明星股東最好。至少有一大半以上都與營銷、傳播有關，和很多老板喜歡談產品主義不同。為什么這么看重這樣的資源？

柳鷙：產品主義我們也比較看重，但做好產品主義之后總要把它推出去，讓更多的人知道我在做這件事。我們盡量保證加盟商的存活率，保證加盟商多股東構架時，必須是由管理股東說了算，其他的資源股東是配合管理股東去做事。營銷推廣，推廣的是什么？肯定是產品。所謂的資源股東，最終都是為了產品服務，為了運營股東服務。

秦朝：在今天餐飲供應鏈成熟的情況下，所有人做餐飲，第一著眼點應該是產品，但是我們接下來不應該僅僅著眼在產品。

我們過去幾年確實看到很多被單純的產品主義帶跑偏的現象。比如說產品主義，大家好像每天思考的只有產品，沒有別的，最終這個店做得也不太好。即便是巴奴毛肚火鍋的杜總，他在產品力很強的同時，營銷力也很強。如果大家去過鄭州，就可以感受到巴奴鋪天蓋地的廣告勢能。從產品主義提出者的身上，我們依然能夠看到他在其它方面，尤其是營銷方面的強勢。

柳鷙談創新：“創新不能太盲目，我們要思考怎么花最少的代價，做較大的差異化，如果很有錢也可以做很重的差異化。”

秦朝：在四川成都這樣一個火鍋文化、美食文化如此厚重的城市，想要做一些突破、創新，確實非常難。怎么在這個市場突破一些傳統，去做這樣的創新和嘗試？

柳鷙：回顧成都這幾年做得比較好的品牌，都是做過一些微創新，而不是比較大的創新。我們當時蹦出來的時候，就靠一個差異化——成都最辣的火鍋。像有拈頭市井火鍋，把大盤菜變成小盤菜，花很少的錢可以吃多很多的品類；譚鴨血做有料鍋底，在鍋底里加了鵪鶉蛋、鴨血，做了心型的牛油；馬路邊邊做的就是場景化的創新，把一些餐廳的手繪直接上墻，節約了開店的成本。

創新不能太盲目，我們要思考怎么花最少的代價，做較大的差異化，如果很有錢也可以做很重的差異化。

柳鷙談上市：“如果走資本市場，我們應該從供應鏈開始發力。”

秦朝：海底撈已經成為中餐尤其是火鍋領域的標竿企業，它的一些模式包括多元化布局等，會不會成為大龍燚對標，或者未來的模式？上市會不會成為大龍燚未來幾年的目標？

柳鷙：在大龍燚的前端，現在做0—1的事情很難。我們也在合作孵化其他的一些品牌，我們比較擅長做1—100甚至1000的事，相當于是一個加速器。

海底撈拆分了很多的業務板塊，后續上市，它的很多東西幾乎沒辦法復制。我們從2015年就開始注重后端供應鏈，現在正在廣漢建一個川式復合調味料廠，一期60多畝，投入1.2億元，應該會在11月投產。

我們和很多品牌都有后端供應鏈的合作，包括馬路邊邊、吼堂、集漁等，我們現在做的事是集采，降低大家的供應鏈的成本。我們和蜀小匠合作之后，把他的每一口鍋底的成本下降了大概10塊左右。這應該是大龍燚的優勢，不管從原材料集中采購的價格，還有研發生產能力，倉儲物流配送，全都是一體化的。如果走資本市場，我們應該從這塊開始去發力。

秦朝：資本化可能是未來所有餐飲企業都會考慮和研究的事情，我們也看到一些拒絕資本化的餐飲品牌開始慢慢改口，擁抱資本。在上市這條路上，餐飲是一個新兵，餐飲上市的類型目前在逐個突破。

最早上市的是傳統高端餐飲，但基本是以失敗告終。第二波是以國字頭的國企餐飲，但也遭遇了很大瓶頸，市值都不高，除非有食品板塊，這基本上不能代表民企。緊接著又看到海底撈這樣的企業上市，市值甚至達到千億級規模，給很多行業的人和資本市場注入了很大的信心，但同時又覺得海底撈是高不可攀，覺得和我沒有太大的關系。緊接著九毛九又上市了，它只有十幾、二十億的營業額，大家覺得資本離自己更近了一些。我們期待未來大龍燚的供應鏈加上營銷渠道，這種連鎖模式上市，我相信對餐飲人是更大的振奮，甚至是讓更多的資本會關注和投入到餐飲行業。