在珠三角餐飲業，云味館以高翻臺率和高坪效著稱，創辦兩年后即成為區域米線類冠軍品牌，吸引不少外地餐飲老板慕名前去考察學習。 

云味館創始人遲煥濤曾是創維高管，跨界進入餐飲后，迅速成為餐飲界新銳領軍人物，人稱米線哥。 

米線哥受邀作為中歐餐+創新營第一模塊導師，分享其獨特的管理思維和方法論。

做頂層設計

如果你的目標只是開一個餐館，小富即安，那不需要做頂層設計。在座的應該都是要做餐飲企業，有遠大的抱負和理想，就需要一開始進行頂層設計。

組織結構頂層設計，合伙人是關鍵的關鍵，選擇我們堅持三個緯度：價值觀、性格和能力層次。

我們在開始設計云味館模式的時候就思考，我們的企業是否要有一個頂層設計，于是把合伙人制度作為我們頂層設計的關鍵。

選合伙人，就像選婚姻伴侶一樣，要從三個緯度看是否能走一輩子：首先必須有共同的價值觀，對事物有共同的理解，在價值觀的基礎上是否有共同的愿景，這兩點構成的基本的價值選擇系統；其次是要考慮彼此的性格是否適合長期磨合；第三是能力互補。

云味館通過長時間的磨合，現在已經形成一個分層的合伙人基礎。合伙人里，既有總部管理精英，也有基層技術標兵，甚至還有洗碗的大叔。而晉級為合伙人的標準，也是創始團隊和員工協商制定的，標準也做到了清晰透明。

在云味館，每一家店面都是一家獨立的公司，晉升為合伙人的員工，除了薪資、獎金、還可以享受到分紅等股東權益。合伙人根據入職時間不同、崗位不同、貢獻不同分為核心合伙人和普通合伙人，股份比例從2%到10%不等，普通合伙人可以通過努力，晉級為核心合伙人。

云味館的成功離不開 志同道合的合伙人和合適的品類

 我很幸運，找到了一群合伙人，這樣可以使企業做得更大走得更遠。

除了強大的合伙人團隊，我們能夠迅速發展，跟所選擇的品類也有關系。通過對全國米線市場做了全面調查，我們發現在這個品類是有機會的。事實證明果然如此，我們當時目標是三年內做到品類冠軍，結果我們第二年就把實現了目標。

具體到公司的日常運營，術的層面有總經理負責運與經營，器的層面有產品經理負責生意模式，在道的層面，我們有首席你負責企業文化打造、團隊和米線學院，成為組織保證。

商業模式

我們在2014年創立了云味館，其實當時并不是餐飲創業的最佳風口期。我們要發展就必須要創新，要跟別人做得不一樣：成本重構與價值重構。

關于成本重構，我舉一個例子。很多餐廳打折促銷，88折相當于12個點沒有了。而我們通過自媒體大號做傳播，公司預算一個點，一年都花不完。與其自己雇人去做得不專業，效果不好，不如直接找專業的第三方來做。花在營銷、促銷方面的成本發生了重大的轉移，這就是成本重構。

關于價值重構。之前深圳大部分的米線店，要么是快餐廳，要么是地攤。我們要做差異化——把米線店做成咖啡館一樣的感覺：古色古香的門樓、斑駁的墻體、充滿文藝范的文字、精心制作的干花……我們的門店換掉就可以喝咖啡了。有很多米線店，而我們是云味館；其他米線店向左，而我們向右。

情懷另云味館與眾不同

情懷是我們商業模式第三個緯度。我們做了這么一個高檔次米線店，不僅有裝修差異化，還要在情懷上下工夫——世界很大，云南不遠，我們每家店里的話語都能夠撞擊一下文藝青年心靈深處最柔軟的那部分。

通過一系列的創新，云味館就變成了非常有價值感的米線店——情懷跟價格是我們的必殺技，QSC是基礎基石。

組織力

餐飲行業的毛利率能達到60%-70%，我們以前從事的電子行業，毛利率才十幾，因此餐飲行業的競爭在我們看來并不激烈。

單從競爭的角度，餐飲比電子好做。但是餐飲管理維度太多，如果沒有很強的組織力和執行力，發展受限較多。

在組織架構方面，云味館實施無疆界管理，去掉了獨立辦公室，總經理都沒有獨立辦公室，公司的組織框架會越來越象個互聯網公司。

組織架構方面 ，云味館實行無疆界管理

項目制是無疆界管理的一個具體體現。項目制下，公司上下由項目總可以自由調配資源，其他人不分層級都是項目總的助手，總經理也不例外。

此外，我們有非正式的組織項目“云跑團”和“讀書會”。通過云跑團，人的精神世界和身體都好，他的創造力才會出來，也能跟上公司的發展；通過讀書會，員工和管理層能夠共同進步，彼此才能有共同的話語體系，在一個頻率交流。

關于企業文化，我認為，是企業創始人和老板的性格，我們的一言一行，我們骨子里的東西，經過提煉、總結、推廣、放大成為我們這個組織所有最高準則。

良好的企業文化 ，放大成組織的最高行為準則

我們企業文化第一條是誠信自律。老板自己首先要做到。例如今年4月舉辦的2015年公司年會上，我們對優秀員工進行獎勵，其中有個別員工已離職，但我們依然要兌現承諾。

在員工價值觀方面，我們一定是讓個人愿景跟公司愿景契合，讓員工內心有幸福感，內心自我實現，從內驅力出發去做事情。

在我看來，管企業跟管孩子是一樣的，我們讓孩子做到優秀，獲得幸福和快樂，而成功只是優秀的副產品。同樣，賺錢只是企業優秀的副產品，我們把用戶體驗、出品、服務、員工幸福感做好了，企業一定會賺錢。

護城河

餐飲企業最終的競爭其實是供應鏈的競爭，得供應鏈者得天下。我們做云南鮮蔬，新鮮到店每日必達，我們一定是跟米線行業其他做一個切割差異化，其他米線店基本在5到10年難以逾越。

另外，搶鋪力也是我們品牌的護城河。在深圳這個房租奇高、漲價奇快的城市里，500元每平的鋪對別人就壓力山大了，我們敢拿1000元每平的鋪位，到一個地方經常就是哪個鋪位價格最高，我們去看看。

下一步我們要拓寬護城河，請行業最好的團隊幫助我們做一個VI升級，提高米線這個行業的門檻，讓別人進不來。

持續創造相對勢能 ，打造人才成長、模式創造閉環

目前我在思考未來如何發展，我內心是想做成品，做一個文創品牌。接下來我會朝這個方向去嘗試。

所有的創新其實是試錯試出來的，不要怕試錯。每一個坑，只要你能爬出來，都是你的財富，如果爬不出來，那就將成為你的墳墓。

未來三年，我們要確保品類優勢，舍命狂奔，做一個品類一定要做到721，占到7的份額，第二第三名是2、1的份額。

最后一句話總結一下“做一小物，需站高處。”