全國540多家門店，首進上海成績超預期！揭秘喜家德背后的開店策略
到公眾號回復“海底撈”，可領取“海底撈管理金句100條”
北京40多家門店，全國超過540家門店。喜家德已經成為中國水餃品類的第一品牌，創始人高德福卻堅稱：“我們是小公司”。100多天之前，喜家德“挺進”大上海。選址搶最好的A類購物中心，3家店同時開業。按理說，這么不低調的操作，應該大張旗鼓地做品牌推廣，而喜家德卻選擇了“冷啟動”，說是“要讓門店自然呈現客流”。這些讓人不可思議的操作背后，喜家德到底是基于什么樣的底層邏輯？8月11日，我和高德福有了一次對話。其中談到喜家德進軍上海的策略，喜家德的經營哲學，以及如何看待商業機會。一番對談之后，突然發現，讓人焦慮的不是現實，而是認知。
而高德福“信奉長期主義，堅持小公司心態，抓住核心問題”，這讓他變得從容不迫。
5月，喜家德在上海同時開出3家門店，分別位于上海新天地、虹口龍之夢和徐家匯美羅城。一個月之后，喜家德又開了上海第4家店。選址同樣在核心區域，位于淮海路無限極薈店。選了上海最好的購物中心，卻在開業時，選擇了刻意低調，喜家德只在自己的微信公眾號上做了推廣。
這種神操作無異于錦衣夜行。但是，喜家德卻是有意為之。
高德福說，進上海，是喜家德“品牌國際化”的重要一步，他希望喜家德能在上海完成又一次“蛻變”，為下一步出海做準備。這其中的關鍵問題，就是喜家德必須做出‘復購率’。”1. 上海人的消費觀念中，餃子是一份菜而不是主食。因此，高德福希望在不做大力的品牌推廣時，讓門店自然呈現出更加真實的消費群。以此來做出更好的對策。
結果，三個月過去了，各個門店復購率超出高德福的預期。
大眾點評上顯示，四家門店都達到了4星以上，其中美羅城達到4星半，在消費者點評中，口味贊、服務好、衛生條件好，是獲贊最多的。未來，喜家德將加大上海開店力度“開店數量不限，只要人才跟得上，能開多少開多少。”
創始人高德福一直堅稱，“像我們這樣的小公司，資源有限，要發展，就要把資源聚焦到一點，實現突破。”事實上，論規模，現在的喜家德，有540多家門店的規模，每年還在新增加100多家門店。論品牌，喜家德美譽度也越來越強。2019年7月1日，第十三屆夏季達沃斯論壇在大連舉行。喜家德蝦仁水餃作為本屆大會的餐飲服務品牌，已經連續4年攜手達沃斯。論人才，喜家德通過組織變革，為員工成長提供平臺，吸引了大量內部和外部人才。目前，在喜家德管理層中大學生占比達到70%。
比如出海。海底撈、喜茶也都悄然推動了中餐出海的節奏，喜家德也完全可以出海。在高德福看來，“如果喜家德現在‘出海’，吸引的都是小合作商。如果在上海做出更強的品牌勢能后，吸引的就是大合作商。因此，早出海不如晚出海。”因此，高德福強調要保持小公司心態，滾雪球式發展，完成階段目標。“今年的重點市場就是進入上海”。5年前，高德福就反思，中國企業的通病就是貪大求全。他認為，企業與其全面開花，撒胡椒面，不如把資源聚焦在一點，實現突破。2013年，喜家德重點深耕黑龍江市場，在當地扎住了根。2016年之后，重點資源聚焦華北市場，重心是進入北京。目前，喜家德已經在北京市場站穩了腳根。原本，我倆約定每隔四五個月，要對談一次。但是，這一次隔了太久。業務忙是一個原因，更主要原因是高德福有意把自己“隱藏”起來。他躲在喧嘩的餐飲江湖邊緣，讓自己保持冷靜。除了參加學習活動，他不做公開分享。他說擔心自己的分享“誤導”了別人。“我們還是一家小公司，很多東西還不成熟。把不成熟的東西分享給別人，這不是害別人嗎？”“你知道的，一件事情，我要是做不到90分，都不敢跟別人分享。”高德福認為，一個模式如果不能被規模來驗證，就不是一個好模式。“2000家店，至少要達到1000家店，并且我們還活得好好的時候。”這種嚴謹，有時候讓人看得“著急”，覺得高德福太過小心。外賣大潮起來時，高德福堅持不做外賣。理由很簡單，就是餃子現包現煮才好吃，一旦做外賣，送到消費者手里，就不好吃了。我問高德福：“外賣大潮起來時，喜家德堅決不做外賣。外賣補貼沒有了，扣點提高了，喜家德再做外賣，是不是已經晚了？”
高德福說：“當初沒做外賣，是還不確認這只是一時新鮮的新生事物，還是會長期存在的生活方式。”“對于我們來說，做外賣沒有晚與不晚。很多人說的外賣紅利是來自平臺補貼，我們認為的外賣紅利，是消費者在平臺上養成的消費習慣。”“對我們來說，外賣一直有機會。問題的關鍵是，你的產品力行不行，你的品牌力行不行。要不然，就算有機會，你也抓不住。”高德福特別強調，用“長期主義”來看一些問題，能治愈焦慮。“信奉長期主義，在決策時就會學會篩選，優先投入時間做哪些事情，少做哪些事情，以及堅決不做哪些事情。聚焦目標，聚集資源，才能實現優勢累積。”
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