秦朝：連鎖的終極賽場是效率

綜合經濟大環境、消費力下降、性價比唱主角，眼下餐飲業濃縮成一句話就是“非常內卷”。

從高端餐飲到大眾連鎖、快餐，人均消費普降20%甚至30%似乎已成事實。所有人雖然比以前更努力，但賺取利潤的難度超越疫情前。加上一些成本錯配上漲，整個行業處于內卷、焦慮氛圍中。

我們曾提出來一個概念，叫“行業擠出效應”，整個經濟進入下行周期，導致更多餐飲業以外的行業，如金融行業、教育行業、互聯網行業等大量人才，被跨界進入餐飲行業。

我經常開玩笑說：“很多大廠離職青年、新中產扮演了餐飲接盤俠角色！”，很有可能他們多年的積蓄會梭哈到餐飲業交學費。因為大家都認為餐飲行業門檻低，殊不知推開門才發現還有一個長長的梯子要爬。

大量“小白餐飲創業者”魚貫而入，也會導致行業內卷，“想開店賺錢的人，比想消費花錢的人多”。加上新手進來一通盲目亂打，各種促銷團購、無序價格戰，也會成為行業原有生態的利潤殺手。

所以，我們也把今年定義為：中餐出海新的元年。就是因為國內太卷了，很多優質的品牌開始將目光轉向海外，轉移賽場，國內卷不動就去國外卷。

上周帶國內的餐飲老板去日本餐訪，其中有個日本餐飲老板講了一句觀點，我印象深刻：真正的增長是利潤持續增長，而不是單純門店數量膨脹。這幾年，中國很多連鎖品牌短時間沖上千店萬店規模，我們是不是要冷靜反思一下，這到底是增長還是膨脹？

中餐出海有很大機會，同時也需要面臨新的課題研究和抉擇。比如說出海后，你的市場定位是服務海外的中國人，還是當地的外國人，這決定了你是否能進入主流市場。就像是留學生出國留學，你是換了個地方和中國人待在一起，還是選擇融入外國人同吃同住同學習，這是有本質區別的。

我們在日本餐訪過程中，感受到日本餐飲的精細化程度的同時，也感受到那似乎是個更卷的市場。首先日本是長期低增長社會，餐飲投資的回本周期一般3-5年，利潤率比國內更低；許多品類價格比國內還低，比如麥當勞漢堡要比國內低大概20%，星巴克咖啡20多塊錢；在人口紅利早已消失、老齡化已成事實的情況下，很多餐館用人已經極簡化，一個面館2-3人是常態……

所以財經作家吳曉波說：日本餐飲有中國餐飲看得見的未來。

相比日本的低欲望社會，我們至少還只是消費下行、消費分級。

然而隨著中國餐飲連鎖率的不斷提升，性價比、低利潤、高效率是餐飲企業的終極考題。效率是最終的考場。這意味著這個意義的內卷沒有回頭路。

李火苗：餐飲出海，要選擇“全球化”品類

關于未來中餐出海，我們一定要做到的是標準化、精細化和運營專業化，否則在海外市場的發展還會存在很大問題。不過，隨著紫燕百味雞、絕味鴨脖和周黑鴨都已出海，中國餐飲未來在全世界市場更具“普遍性”。

當然，餐飲出海，在選擇品類上要選擇最大公約數，選擇能夠“全球化”的品類。

黃燜雞起源于中國魯菜，經過我們進一步優化后變成了今天的黃燜雞米飯。這個品類出現的時間不算長，不像鹵味、餃子、粽子、月餅都有百年歷史。

以楊銘宇黃燜雞米飯為例，目前有6000多家門店，實際上全國掛著黃燜雞門牌的大概就有5萬家，這幾年黃燜雞品類發展比較快，我們楊銘宇更是對品牌、供應鏈、資金等進行強管控。

楊銘宇黃燜雞在2017年進入美國，從北美市場到日本市場，我們發現黃燜雞在海外市場的接受度非常高。像國內門店面積大約有60平-70平，銷售6個產品；但是在海外，我們門店里只有黃燜雞一道菜品，單店營收反而不錯，在多倫多和加拿大每天有2000美金左右。

其實，從供應鏈上游角度看，雞品類具有全球化特點，黃燜雞米飯標品性強，產品和口味簡單，實際復購率很強。我們說“一道菜、一人食、一個店、6000家”。隨著中國經濟開放和互聯網發展，年輕人的視角、視野和開放度越來越大，更會帶動全球外國人不斷進入中國餐飲上來。

“一道菜”是指品類，“一人食”指消費場景，“一個店”指單店的經營、運營、管理和精準化，“6000家”是需要滿足前三者才可以做成連鎖品牌。品類越少、產品越少，供應鏈極致化和財務精算才可以做得越好。

劉昊：中餐出海，是機遇更是挑戰

我認為，中餐出海有這樣幾個階段。

最早，是部分華僑到海外開中餐店，他們做的模式非常重，客單價很高；九十年代是第二波出海，主要是烤鴨店，中國的傳統餐食走了出去；到現在，出海更突出的是快餐品類。

其實中餐出海的優勢，一方面，是近十年國內餐飲業不斷進步，水平非常高，從產品運營角度來講，和日本同行有一定競爭力；另一方面，是海外華人華僑越來越多，他們在海外對自身規劃發展不一樣，有做加盟或者餐飲新的需求和想法。

在日韓市場，人們對中國印象出現很大變化，傳遞了一個積極信號，就是年輕人對中國的印象越來越好，尤其是19歲到29歲年齡段的年輕人，他們對中國餐飲和中國文化，是平和、平視的接受。

不過，在最近出海的餐飲品牌中，大部分采取與當地華人合作或華人加盟方式來做。我覺得這倒是一個值得思考的問題。日本的華人有80萬，美國有100多萬華人，倘若門店就餐以海外華人為主，那可能意味著我們始終沒有進入到國外的主流社會，這對進一步出海有一定瓶頸。

另外，可以把中餐出海分成三大塊市場：餐飲行業發達國家，和中國現在所處相同狀態的國家，以及中國二三十年前狀態的國家。據此，我們的目的、心態和要做的事情是不同的。

發達國家的市場工業高度細分化，比如日本餐飲選擇自己建中央廚房或者成立供應鏈團隊的非常少。上次去日本參訪的鳥貴族公司自己只有一個調料工廠，其他都是合作供應商，因為他們的供應鏈已經高度細分化。

所以，我們進去之后，是不是可以在高度細分化的供應鏈上找準合作伙伴，能夠在商業習慣和價值觀達成高度的合作，我認為這是有非常大挑戰的。

中餐企業出海到發達國家，目的是學習、借鑒和思考，跟主流的公司深度合作。把這些經驗帶回到國內化為己用，也可以帶到其他發展中國家的市場中去，拓展更大空間。

無論是日本、美國、新加坡，還是中國臺灣、香港地區，都有很多東西可以參考，可以拿到大陸做進一步適應化，把這套東西下沉。這里的下沉不是三四線城市，可能是“一帶一路”，中國快餐或許在南亞、非洲市場有更大發揮拳腳的空間。

對于一家上市公司，最重要的是保持業績永遠向上走。日本有120多家餐飲連鎖上市企業，占據了日本半壁江山，他們的人財力、產品力和供應鏈做的都很極致。

中國餐飲企業出海能不能賺錢？能！但要注意效率，高效才能走出去。

當你把效率最大化的時候，再去到日本開店就一定會贏。只要你的性價比超越其他品牌，日本人一定吃你的東西。

比如，蘭州拉面近幾年在日本市場興起，短短三年時間開出四五十家店，而蘭州拉面在日本更好的生存下去，主要在于性價比和效率，兩個人就可以開一家，一分鐘就能做出三至五碗，價格和日本拉面幾乎同等，大約800-900日元。

餐飲的未來一定是精細化管理，所謂精細化管理，就是把內控的東西做到極致。

比如，聘用一個員工每小時能夠創造多少營業額，如果這個概念還沒有被扭轉，恐怕你做得再多還是賺不到錢。就像薩莉亞在中國發展二十多年，唯一考核仍然是每人每小時創造的營業額。

日本人力很高，他們餐廳的員工每個月的工資大概是1.5萬-1.7萬人民幣，人工成本大概在30%。日本物語集團雖然有2.2萬名員工，其中90%是兼職工。

他們的房租占比不超過10%，食材成本30%左右，加上水電煤和折舊等其他費用，單店獲利在12%到15%之間，因此餐廳需要嚴格管控，以防止賠錢。

在1972年前，日本和我們現在一樣屬于粗獷型發展，直到1972年麥當勞在東京開出首店，才真正打醒了餐飲行業的老板們，原來快餐可以這樣做，快餐可以做連鎖，這時日本人才開始學內控、管理和連鎖化。

中國餐飲高速增長30年，每年以10%的速度在增長，這個數字和日本一模一樣，日本從70年代開始一直增長到1990年，1990年瞬間負增長。那中國餐飲未來會不會負增長？大部分人其實還沒有做好準備。而解決負增長問題，就是要靠自己內控。

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輪值主編｜張心笛

視覺、插圖｜張勁影

編輯 ｜雪糕

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