去年上半年，“柳傳志要吃火鍋了”成為當之無愧的行業頭條。

但到年底，重慶小天鵝突然宣布中止與柳傳志旗下弘毅投資的賣身契，隨后宣布創始人何永智重新掌門，原CEO另作任用。

把企業當孩子養？還是當豬養？對中國第一代企業家而言，是天問。重慶小天鵝掌門人何永智就面臨這種糾結。

而造成這些糾結的原因是什么？

啟示1：資本催熟引得經營夾生！

行業開創者小天鵝何以落得要簽賣身契？這要從小天鵝對接資本開始。

2007年6月，小天鵝集團引入紅杉資本、海納亞洲兩家基金，意在打造內地第一家餐飲上市企業，目標IPO地點是美國。

2008年，全球金融危機爆發，小天鵝海外上市遇挫，2011年前后，中國證監會也暫停了新股發行。

但小天鵝卻因上市未遂，元氣大傷。因為在拿到首筆投資款后，為了實現上市所需的經營規模，小天鵝實行了大躍進式擴張。

方式1：猛開直營店

在新開直營店上，小天鵝一擲千金。2010年，小天鵝單是在重慶就開了六家直營店，每家店僅裝修費就花了近500萬，僅這項就花費了近3000萬。

方式2：回購加盟店

因為當時急于上市，小天鵝覺得并購來得快，報表會好看。小天鵝用現金加股份，意向回購近百家加盟店。合作模式是：兩年內委托加盟商管理，并逐步安排小天鵝管理人員入駐，如果兩年內店里業績能夠達標，就兌現回購條件，不能達標就把店退回加盟商。最后小天鵝一共回購了20多家，有很多不成功的就退回去了，這項操作花費不菲。

方式3：產品變形計

回購以后，小天鵝遇到了新的問題。過去的商業模式遇到很多挑戰，包括菜品、湯料、選址等。小天鵝進行了產品形態調整：從大鍋轉向了時尚型的分餐制小鍋，而且開店規模也做了調整，不再找以前幾千平方米的大店，而是找幾百平方米的小店。同時，選址上也從臨街店鋪轉向了購物中心。

小天鵝進軍各大中高端商場和購物中心，就是看中那里年輕消費者較多，但租金太貴，企業“養店”成本太高。在較高檔的商場開店，每平方米月租金150～300元，而臨街鋪面每平方米月租金則只需約100元左右。

方式4：重金升檔次

除了通過并購上規模之外，小天鵝對旗下的直營店也開始“提檔升級”，對旗下的直營店進行了大規模重金裝修。

截止到2014年年底，小天鵝火鍋在海內外擁有300多家連鎖門店。可是其盈利能力、業界影響卻沒能同步提升。

猛開直營店、回購加盟店以及大規模裝修升級，都使小天鵝的運營成本快速上升，而改變產品形態和選址策略，卻讓顧客對小天鵝有了陌生感，小天鵝的銷售反而出現了下降局面。

小天鵝火鍋CEO仇一去年在接受重慶商報記者采訪時坦承：“大家的業績都在下滑，餐飲行業正在進入一個微利和虧損時代。我們也在收縮開店速度，重慶就沒有開新店。”

但是利潤下降并不是小天鵝面臨的最大危機，品牌認知度的下降更令何永智頭疼。

曾經，小天鵝是當之無愧的火鍋業第一品牌，但是資本介入后，小天鵝的影響力卻是江河日下。海底撈、呷浦呷浦、巴奴等一系列品牌先后在各地崛起。如今，全國范圍內，火鍋業態幾近沸騰，小天鵝卻頗有涼意。起了個大早，趕了個晚集。

激進改革的小天鵝，在一路狂飆中卻出人意料地泯然眾人了。
            
啟示2： 多元出擊招致多線遇挫！

小天鵝的遇阻，其實不能僅僅歸結于資本市場震蕩。

因為同城的鄉村基在2010年9月成功在美國紐交所掛牌，而鄉村基上市背后的資本推手正是紅杉資本，而且鄉村基還是紅杉資本在為小天鵝做盡職調查時，無意間發現的一家餐企。

對于紅杉資本而言，小天鵝的折戟和鄉村基的激情四射，都不在預先的規劃內，可謂是：有心栽花花不成，無心插柳柳成蔭。

如果比行業影響力和業界地位，2007年的小天鵝與2007年的鄉村基，可謂天壤之別。何永智是重慶火鍋協會會長，在全國餐飲業都是聲名赫赫，而鄉村基掌門人李紅，在重慶餐飲業都是籍籍無名。

小天鵝CEO仇一在接受媒體采訪時，曾比較過何永智和李紅：

何總有激情，比較感性。李紅比較理性。

去一個地方，李紅會看人家餐飲怎么做的，何總會看裝修豪不豪華。

何總是設計師出身，有創意，愛熱鬧。李紅就不湊熱鬧，她沒事就去北京、上海聽課，很好學。但她不參加一個協會，也不當會長，不當理事。

仇一在被問及為何鄉村基早于小天鵝上市的問題時，就坦承：“從商業模式上看，我們算是一個新公司，要調整方向從頭做。李紅做的是一個老公司，她的快餐連鎖模式十多年沒有變過，資本進來只是推了她一把。 ”

何永智的精力很旺盛，在業務線上可謂多元出擊。小天鵝火鍋雖是何永智的事業發端，但其同期已經進軍酒店和地產行業，不僅打造了聞名重慶的洪崖洞商業綜合體和小天鵝酒店，更是在北京開始發力養老地產。

何永智曾經想將洪崖洞項目在蘭州復制，并計劃把其做成像萬達廣場一樣能夠復制到全國。何永智甚至一度和趙本山達成了合作搞奢華版小天鵝火鍋店的意向，提出“劉老根大舞臺開到哪兒，小天鵝就要開到哪兒。”但是這些計劃都未能如愿實現。

隨著十八大后趙本山形勢的急轉直下，這些合作也不見了下文。中國政商環境的跌宕翻轉，令政商兩界長袖善舞的何永智，也開始有點找不著北了。

仇一這樣介紹何永智的性格：“何總很喜歡餐飲，但讓她全身心去做，是另外一回事，喜歡和做是兩回事。餐飲要成天和很瑣碎的事情打交道，賺錢了、不賺錢了、這個店長要走了、勞工荒了、產品更新不了了、業績下滑了……成天有問題，你連覺都睡不著，有點高興事很快就被幾個破事搞掉。”

性格的原因，讓何永智無法長期把自己浸泡在瑣碎的餐飲事務里，但是餐飲是一個稍有分心就會出亂的行業。

啟示3：利益格局左右企業大局！

客觀來講，何永智是一個既有膽識又有格局的女強人。

她是中國餐飲業最早引入職業經理人的老板之一，小天鵝火鍋CEO仇一，最初被其作為特許專家被引入，之后一直掌管小天鵝火鍋。據接觸過仇的人士表示，他堪稱餐飲職業經理人的典范，而雙方十幾年的合作情誼更是堪稱行業佳話。

但是隨著公司成長和玩法迭代，企業內部的利益格局就會日趨復雜。創始家族、職業經理人、投資人、加盟商......每一方都有自己的利益訴求，想做到平衡就會越來越難。

在家族企業中，職業經理人很難像創始家族那樣有天然的安全感：無論是決策權還是收益權都沒有硬性保障。

如何給職業經理人安全感和歸屬感，是所有家族企業老板面臨的難題。高薪激勵和股份獎勵都是可選手段，但高薪激勵是有盡頭的，股份獎勵如若沒有變現機制，也只是白紙一張。

在這種情況下，引入風投，走上市之路是企業去家族化的最佳途徑，也是職業經理人利益最大化的妙招。

在企業欣欣向榮、一路向好的情況下，IPO可謂是創始人、職業經理人、投資人三者利益的結合點，所以也會成為一致的發力點。但是一旦此路不通，不同利益主體的訴求就會碰撞和摩擦。

這一點，何永智的獨生女兒廖韋佳就有過深切體會，它在接受媒體采訪時就表示：“我現在幾乎沒有參與小天鵝的業務了。”

廖韋佳說，2008年回國后，她曾在小天鵝待過一年半。考慮到對家族企業的責任，她曾希望用出國所學知識，幫助小天鵝華麗轉身。但在實際工作中，如何“插手”，怎么掌握一個合適度，讓自己傷透了腦筋。比如，不能太陡，小天鵝集團這么大，轉得太陡，企業不穩定。也不能太緩，根本起不到作用不說，最終反而是自己被同化。

在這一年半中，她總結出只有自己搭建的團隊，才能按自己的想法去工作。她的選擇是：離開小天鵝，開創自己的品牌“嫩綠茶”。

格局的復雜和利益的摩擦，愈來愈甚。

小天鵝和弘毅經過近兩年的磨合，幾近簽約時，小天鵝的部分高管和老員工，以集體辭職為要挾，開始發難。

何永智在緊急關頭最終還是選擇了放棄交易，并且宣布自己重出江湖，親掌小天鵝。

更令人震驚的是：她將操盤小天鵝火鍋十幾年的CEO仇一，上調到集團總部負責新品牌開發部門。

期間的宮斗戲碼，外人無法得知。但是，不可否認的是，利益格局正在深刻影響這這家企業的未來大局。

小天鵝帶給我們的啟示是：餐一代，大不易。不折騰會老化，亂折騰會異化。發展節奏上要講究步點，利益配置上要把握平衡點，一步走錯就落得一身槽點。